OTTOBRE 2014
AUTOMAZIONE OGGI 376
42
AO
ATTUALITÀ
possibili percorsi tramite i quali implemen-
tare le strategie AM in azienda. Il primo
percorso vale per realtà che non intendono
introdurre cambiamenti radicali nella sup-
ply chain o nei prodotti, ma che ritengono
interessante l’impiego delle soluzioni AM
per migliorare il valore aggiunto dei beni
che già realizzano. Un secondo percorso
permette di trarre vantaggio dalle econo-
mie di scala offerte dall’AM trasformando
la catena produttiva di beni già in produ-
zione. Un terzo livello di adozione dell’AM
consente alle aziende di migliorare i livelli
di prestazione e innovazione. Infine, il
quarto percorso porta all’implementazione
di nuovi modelli di business.
Prestazioni, innovazione,
crescita: gli imperativi
dell’AM
Sarebbe folle intraprendere un percorso di
trasformazione dei processi produttivi o dei
prodotti finiti di un’azienda senza che vi sia
una valida ragione che spinge al cambia-
mento, costituita da vantaggi tangibili che
si spera di conseguire. Altrettanto fonda-
mentale è poi capire se, adottando un certo
percorso, si arriverà alla fine a conseguire gli
obiettivi che ci si è prefissi. Obiettivi che so-
litamente consistono in: performance, ossia
ottenere un oggetto conforme a determi-
nati standard; innovazione per otteneremi-
gliori risultati; crescita dei profitti. Il valore
del business è solitamente frutto di tre fat-
tori: profitto (cambiamento dei ricavi dato
dalla riduzione dei costi o da un aumento
dei profitti), rischio (probabilità che il ricavo
sia effettivo) e tempo (velocità di realizza-
zione dei ricavi). La considerazione di quale
percorso l’azienda debba intraprendere in-
tegrando l’AMnei propri processi produttivi
e modelli di business, insieme con i valori
strategici da perseguire (performance, in-
novazione, crescita), permette di valutare
che tipo di traguardo ci si può attendere di
raggiungere impiegando una certa combi-
nazione di scelte e priorità (si veda Figura 2).
Abbiamo fatto un’analisi delle strategie,
delle tattiche e del valore aggiunto dati
dall’approccio AM considerando diversi
studi, per identificare cosa le aziende de-
vono aspettarsi dall’adozione delle tecnolo-
gie AM. L’analisi punta anche a individuare
gli obiettivi tattici (percorsi) da seguire e i
fini strategici: migliorare i profitti, ridurre i
rischi, ridurre i tempi… il risultato dell’ana-
lisi è presentato in Figura 3.
Nello specifico, l’AM consente ad aziende
che non hanno intenzione di alterare i pro-
pri prodotti o la supply chain, di migliorare
comunque significativamente alcune aree
di business. Questo approccio, che po-
tremmo definire ‘di stasi’, ha portato van-
taggi alle aziende negli ultimi trent’anni ed
è stato utilizzato per lo più nel campo della
modellazione, prototipazione, utensileria
e produzione veloce. Uno dei principali
benefici conseguiti consiste nell’accelera-
zione e razionalizzazione della progetta-
zione; ne derivano una riduzione dei tempi
di immissione sul mercato dei prodotti, il
miglioramento della qualità e una contra-
zione dei costi. La tecnica stereolitografica
(una delle tecnologie AM più ‘antiche’ e
comunemente utilizzate), per esempio,
che consente di stampare progetti anche
complessi, viene impiegata già nel settore
aerospaziale per produrre parti di motore,
ali e altri componenti per i test di volo. L’uti-
lizzo di questo tipo di tecnologia permette
anche di ridurre i costi degli utensili e di altri
mezzi impiegati in produzione. In generale,
questo approccio porta a unmiglioramento
delle performance grazie a un incremento
dei profitti correlato alla riduzione dei costi
e all’accelerazione della velocità di ridistri-
buzione dei ricavi, in ultima analisi acce-
lerando il ciclo di business. Lo sviluppo di
soluzioni AM per raggiungere questi obiet-
tivi non comporta una reingegnerizzazione
spinta della supply chain o dei processi di
produzione, si tratta dunque di un punto di
partenza a basso rischio per le aziende che
desiderano integrare queste tecniche.
Un secondo approccio, simile a questo,
comporta però un’evoluzione e una trasfor-
mazione della supply chain a fronte di signi-
ficative opportunità di miglioramento delle
performance. Fra le principali promesse
dell’AM nel ridefinire la supply chain figura
la possibilità di un forte impatto sui servizi
e le attività di distribuzione e magazzino ‘a
coda lunga’. Queste applicazioni permet-
tono l’ottimizzazione di tutti e tre i fattori
che creano valore aggiunto: profitto, rischio
e tempo. Per esempio, i militari stanno spe-
rimentando l’impiego dell’AM nel campo
della predisposizione di ospedali chirurgici
‘volanti’. Un progetto dimostrativo ha preso
in considerazione la possibilità di distribuire
la produzione ‘su richiesta’ di strumenta-
zione medica e chirurgica in siti remoti. Il
caso ha messo in evidenza opportunità in-
teressanti associate alla disponibilità (tempi
di distribuzione), al superamento dei limiti
logistici legati alla quantità e varietà dei
prodotti (costi), alla soddisfazione della
domanda (rischio) e alla capacità di fornire
strumenti sterili in situ (investimenti di ca-
pitale).
Quale sia l’evoluzione della supply chain è
inoltre evidente a livello business-to-consu-
mer se si osservano alcuni retailer che distri-
buiscono grandi volumi e altri fornitori di
servizi, che hanno trasformato le economie
di scala e scopo a favore della stampa on
demand in loco. Per esempio, UPS è partita
fornendo soluzioni AM ad alcuni suoi riven-
ditori locali in franchising nel tentativo di
soddisfare la richiesta di prototipazioni da
parte di piccoli clienti. È proprio il diverso
Figura 2 - Imperativi
strategici, driver di valore
e percorsi tattici dell’AM
Fonte: Deloitte University Press - DUpress.com
