OTTOBRE 2014
AUTOMAZIONE OGGI 376
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AO
ATTUALITÀ
petitività, ma anche creando nuovi modelli
di business. Si tratta per lo più del tentativo
di creare nuovi metodi per distribuire va-
lore, al fine di cogliere nuove opportunità
di crescita sia creando nuovi mercati, sia
trovando nuove leve per competere con-
tro i concorrenti. Symmons Industries, per
esempio, fornitore di impianti per i bagni,
ha trasformato la propria supply chain
creando dei canali per interagire diretta-
mente con i clienti durante il processo di
progettazione di elementi quali maniglie
e pomelli. I risultati di questa cooperazione
vengono poi impiegati per fornire al mer-
cato nuovi prodotti ‘custommade’.
Simili tentativi di trasformare simultanea-
mente supply chain e prodotti si stanno
verificando in campo medicale, dove le
tecnologie AM stanno rapidamente modi-
ficando i metodi di pianificazione e applica-
zione medica.
I progressi compiuti dall’imaging si com-
binano qui con le potenzialità delle tecni-
che AM a basso costo e multimateriale per
realizzare applicazioni cliniche riducendo i
costi, velocizzando la fornitura dei servizi e
migliorando la qualità.
È utile sottolineare come si arrivi a quest’ul-
timo approccio all’AM passando in ge-
nere per la via che porta all’innovazione
di prodotto del terzo tipo di approccio. La
fornitura di prodotti innovativi può infatti
richiedere l’elaborazione di nuovi percorsi
per la supply chain e la distribuzione o la
rivisitazione dei modelli in uso. Inoltre,
l’opportunità data dalla creazione di nuovi
prodotti deve combinarsi con l’innovazione
nella catena di fornitura per consentire di
sbaragliare la concorrenza e conquistare
i mercati: corone dentali altamente per-
sonalizzate, per esempio, potrebbero es-
sere create direttamente nello studio del
dentista. E questo è particolarmente vero
quando AM e tecnologie digitali vengono
sviluppate per incrementare il livello di
cooperazione tra produttori ed end user:
la disintermediazione, ossia l’eliminazione
di alcune figure intermedie, è una conse-
guenza della nuova catena di fornitura che
si viene a creare.
Da dove partire?
L’AM costituisce una tecnologia innovativa
destinata a scardinare due dei capisaldi sui
quali si è definita la struttura produttiva
delle aziende fin dalla Rivoluzione Indu-
striale. Queste tecnologie hanno la capacità
di ridurre la minimum efficient scale delle
industrie che ne sono impattate, espan-
dendo al contempo le economie di scopo
disponibili (data la loro flessibilità). È pos-
sibile adottare quattro differenti approcci:
quale scegliere dipende in larga parte dalle
priorità aziendali e dai driver individuati dai
manager, in base anche ai settori di appar-
tenenza.
Se un’azienda sta tentando di aumentare la
propria capacità di competere, ma intende
accollarsi un rischio moderato e trasfor-
mazioni minime, l’AM può gio-
care un ruolo comunque
importante, impattando
sulla velocità e profit-
tabilità del modello
di business in essere.
Questo è l’approc-
cio definito come
‘di stasi’. Le aziende
possono seguire que-
sto percorso mentre
fanno esperienza nell’in-
tegrazione dell’AM nei propri
processi produttivi e nella supply
chain. Il rischio è minimo in quanto non si
modificano aspetti critici della catena di for-
nitura o dei prodotti. Al contempo, è pos-
sibile velocizzare lo sviluppo dei prodotti,
ridurre gli sprechi e migliorare in parte le
performance grazie a una migliore proget-
tazione. Se invece le aziende sono preoccu-
pate per la competitività della loro supply
chain, è il secondo approccio a offrire delle
opportunità. Esso consente di migliorare le
performance più che di innovare. Le tecno-
logie AM permettono di distribuire valore
in riferimento a tempi e costi. La riduzione
del valore di minimum efficient scale con-
sente di distribuire la produzione più diffu-
samente che in passato richiedendo meno
passaggi e intermediari nella supply chain.
La maggiore flessibilità e la distribuzione
della produzione consentono di contrarre
al minimo i tempi di risposta della supply
chain e danno la possibilità di far comba-
ciare domanda e offerta al meglio per pro-
dotti sia standard sia personalizzati. Infine,
la possibilità di entrare in mercati geografi-
camente nuovi, con minori investimenti di
capitale, potrebbe portare prospettive di
crescita interessanti con livelli di rischiome-
diamente bassi. Il terzo approccio riguarda
aziende dove si parla di innovazione di
prodotto e delle funzionalità e benefici
offerti dai prodotti. Qui entrano in gioco
le economie di scopo permesse dall’AM.
La maggiore flessibilità produttiva, i costi
ridotti della complessità delle parti e l’op-
portunità di distribuire prodotti dalle ele-
vate funzionalità offrono la prospettiva di
una reale innovazione di prodotto: l’offerta
di nuovi prodotti può portare a nuovi cicli
di crescita, in quanto prodotti migliori di-
ventano interessanti per nuovi segmenti di
clienti e nuovi mercati geografici. Il quarto
approccio costituisce una combinazione
degli sforzi e del valore aggiunto deri-
vante dai precedenti secondo e
terzo approccio. Se però il
valore ricavato da questi
ultimi due percorsi si
caratterizza dall’au-
mento degli standard
di competitività per
la supply chain o il
prodotto, la combina-
zione delle due possi-
bili vie di miglioramento
ha il potere di ridefinire i
modelli operativi stessi e pro-
durre nuovi modelli di business, che
scardinano le regole della competizione,
anziché semplicemente innalzarne i livelli.
I manager per ora attendono di vedere
quale sarà l’evoluzione delle tecnologie
AM, ma le dinamiche industriali qui identi-
ficate non cambieranno. Le loro linee di svi-
luppo sono ormai definite. Non appena le
tecniche AM progrediranno e i loro costi si
ridurranno, aumenterà il loro impatto sulla
minumum efficient scale e la supply chain,
alterandola grazie alla possibilità di dar vita
a siti produttivi piccoli e distribuiti. All’au-
mentare della flessibilità resa possibile dalla
tecnologia, grazie all’aggiunta di materiali e
processi, aumenteranno anche le economie
di scopo dell’AM, creando opportunità per
nuovi prodotti e maggiore innovazione. In
particolare, le aziende che offrono beni con
geometrie interne complesse, la cui evo-
luzione è frenata dai limiti tecnologici dei
macchinari, devono tenere bene sott’oc-
chio i progressi delle soluzioni AM: le op-
portunità che queste tecniche possono
arrivare a offrire si concretizzeranno in un
futuro poi non così prossimo.
(*) Mark Cotteleer è research director di Deloitte
Services LP, Jim Joyce è specialist leader di Deloitte
Consulting LLP – traduzione a cura della redazione
Deloitte -
