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da perseguire per chi vuole vendere all’estero. I costi, ovviamente
sono importanti, ma non sono tra le conditio sine qua non.
Copercini
dice che il mercato, caratterizzato da volatilità e glo-
balizzazione, richiede prodotti rispondenti ai bisogni del cliente a
minore costo, quindi al settore produttivo è richiesta la disponibi-
lità di processi caratterizzati da costanza qualitativa ed efficienza
produttiva, per far fronte all’inasprimento della sfida concorren-
ziale legata alla qualità e al prezzo. Il conseguimento di questi
obiettivi implica un rinnovamento del modello organizzativo che
prevede l’integrazione tra i processi fisici e le tecnologie digitali,
dove la disponibilità di risorse flessibili, sia umane sia tecnologi-
che, gli ambienti di lavoro fluidi e la ricerca continua della sem-
plificazione, anche in termini di prodotto, sono fondamentali per
rispondere ai continui cambiamenti richiesti dal mercato.
Griffini
afferma invece che la competizione a livello industriale
è diventata globale e la sfida riguarda quindi produttività, costi
e flessibilità. La tecnologia e la trasformazione digitale sono fon-
damentali per ottimizzare questi parametri. La piattaforma di
automazione Melsec iQ-R di Mitsubishi Electric consente la mas-
sima integrazione a livello di controllo con CPU PLC, robot, CNC,
motion e C controller in un sistema unico, offrendo comunica-
zioni su Industrial Ethernet a 1 Gigabit verso il campo e la raccolta
dati su database IT con protocollo OPC UA protetto grazie alla
criptazione dei dati trasmessi. Tutte queste soluzioni tecniche
permettono di migliorare le prestazioni produttive, ridurre i costi
e implementare velocemente modifiche alla produzione per se-
guire le richieste e le fluttuazioni di mercato.
Per
Guzzetti
la digitalizzazione permette di raccogliere le infor-
mazioni che precedentemente erano solamente cartacee in digi-
tale, inseribili in un database e quindi processabili. Questo è un
grosso vantaggio: avendo informazioni veloci, è possibile pren-
dere delle decisioni in modo più rapido e cambiare velocemente i
processi, che è esattamente quello che chiede il mercato. Rispetto
al passato, le esigenze del mercato non sono cambiate molto:
qualità, velocità, efficienza rimangono e rimarranno sempre prio-
ritarie. Che si chiami lean, o Kaizen
nel mondo orientale, i concetti di
base sono gli stessi e vengono de-
clinati sulla produzione nello stesso
modo. Il gruppo Bosch, di cui fa
parte Rexroth, ha al suo interno 250
stabilimenti produttivi e tutti que-
sti processi sono stati sperimentati
in prima persona nel corso degli
anni. Sono partiti più di 30 anni fa
parlando di ergonomia, cioè tutto
quello che riguarda l’uomo, i modi
per farlo lavorare meglio, produrre
meglio e con qualità. L’evoluzione
ha permesso di concepire la lean
non più basata sulla singola posta-
zione, ma sulla fabbrica nella sua
interezza. La lean riguarda, infatti, tutto il processo. Non si può
parlare di lean senza includere tutta l’azienda in tutte le sue fasi.
E non solo l’azienda, ma anche il fornitore. Con questo nuovo me-
todo si esce dall’azienda e si va a includere tutto quello che c’è
prima e dopo, quindi i flussi, la logistica, aspetti che in passato
non venivano toccati.
Dopo aver approfondito l’ambito applicativo, ci siamo chiesti quali
siano i maggiori benefici che possono essere raccolti da questo
cambiamento, chiedendo che effetto produce l’implementazione
di tali processi di digitalizzazione secondo l’approccio lean.
Bonfiglioli
non ha dubbi: i benefici sono molteplici se parliamo di
integrazione verticale, cioè all’interno dell’azienda, sicuramente
l’efficienza interna, quindi una maggiore produttività sia delle
macchine sia delle persone e una riduzione degli errori e degli
scarti. Se parliamo di integrazione orizzontale, specialmente per
chi produce beni industriali, questa si traduce in una maggior
tempestività di risposta al cliente finale e in una riduzione dei
tempi di consegna. La terza opportunità è la sperimentazione
di nuovi servizi o nuovi modelli di business legati alle caratteri-
stiche di intelligenza e connettività dei prodotti finiti e alla loro
gestione e manutenzione presso il cliente. Capire le abitudini e
le modalità di utilizzo del cliente, porterà ovviamente alla nascita
di nuovi servizi. Anche in questo caso però si è ancora in ambito
di sperimentazione.
Copercini
sottolinea che il lean si è sempre focalizzato sull’ot-
timizzazione del flusso produttivo tralasciando gli aspetti di
digitalizzazione/automazione e sovente di organizzazione. Consi-
derando l’esigenza di trattare i dati in modo organizzato, si pensi
alle produzioni soggette a norme come all’automotive, e nel
contempo di anticipare le difettosità e i rischi attraverso scambi
informativi in tempo reale, è prioritario disporre di sistemi lean
digitalizzati in grado di gestire l’informazione. L’analisi congiunta
degli aspetti di flusso fisico, organizzativo e informativo permette
di considerare la globalità del processo produttivo eliminando il
rischio di informatizzare lo spreco o di creare sovraccarichi opera-
tivi per la gestione manuale dell’informazione o di automatizzare
processi privi di valore aggiunto. Pertanto si persegue l’imple-
mentazione di processi caratterizzati dall’allineamento dei pro-
getti informatici con i progetti di miglioramento/snellimento del
processo (tecnologie e risorse umane) e dall’informatizzazione del
solo valore aggiunto. I maggiori vantaggi si hanno nella gestione
dei dati in termini di validità, tempi di disponibilità (per esempio
analisi di performance), anticipo di condizioni operative anomale
o allarmi, condivisione delle informazioni e non ultimo semplifica-
zione operativa per gli operatori con conseguente miglioramento
dei livelli sia di flessibilità sia di collaborazione tra gli stessi.
Sintetizzando, i maggiori benefici sono flessibilità, velocità, pro-
duttività, integrazione interna ed esterna e sicurezza.
Secondo
Griffini
la digitalizzazione consente un collegamento
‘seamless’ (senza soluzione di continuità) tra livello OT della pro-
duzione e livello IT di fabbrica, al fine di attivare servizi come ma-
nutenzione predittiva, gemello digitale, strumenti analitici, realtà
aumentata ecc. Tutti questi servizi spesso utilizzano grandi quan-
tità di dati (Big Data), la cui archiviazione è sempre più gestita at-
traverso server basati su cloud. I benefici che le aziende possono
trarre da queste trasformazioni riguardano la minimizzazione
degli sprechi rappresentati da eccessi di scorte, tempi di attesa
e risorse sovradimensionate, in altre parole esattamente quanto
perseguito dall’approccio del lean manufacturing.
Secondo
Guzzetti
per Bosch Rexroth il miglioramento della lean è
legato alla digitalizzazione delle informazioni. La lean e l’Industria
4.0 si devono integrare. Il vantaggio attuale è che ci sono degli
strumenti che rendono più veloce il rilevamento delle informa-
zioni. Si prenda, per esempio, il kanban, il cartellino che una volta
AO
MARZO 2018
AUTOMAZIONE OGGI 404
104
TAVOLA ROTONDA
Romano Guzzetti, sales
product manager -
Assembly Technology di
Bosch Rexroth