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sono davvero dare grossi vantaggi per la competitività. Per sfrut-
tare al meglio attività mirate digital, quindi attività Kaizen digital,
bisogna che i processi sottostanti siano solidi ed efficaci, cosa che
si ottiene grazie al Lean Thinking. E viceversa, se così non fosse, si
potrebbe digitalizzare lo spreco, cioè rendere più veloci i processi
inefficienti. Allo stesso modo il lean può beneficiare del digital per
migliorare le performance.
Roberto Copercini di Valecon Management Consulting
( indica il lean come un processo privo di spre-
chi dove le risorse sono impegnate
a svolgere solo attività a valore
aggiunto. L’obiettivo è raggiunto
attraverso la metodologia lean fina-
lizzata allo sviluppo di processi foca-
lizzati sul ‘bisogno vero’ del cliente,
sulla ricerca della semplificazione
e sul cambiamento delle risorse
umane coinvolte. La digitalizzazione
è l’automatizzazione dei processi,
quindi, nel contesto del governo
dei processi, significa velocizzare
la gestione del dato, semplificare
l’accesso agli stessi e, se ben fatto,
rendere i processi più flessibili. La
digitalizzazione risponde in modo
puntuale all’esigenza di supportare la gestione delle informazioni
sia per l’esecuzione delle operazioni, sia per la misurazione delle
performance e la conservazione delle registrazioni. È indubbio il
grande supporto fornito dalla digitalizzazione allo sviluppo della
metodologia lean, aiutando a superare le maggiori difficoltà che
si incontrano nell’introduzione della stessa nelle aziende come il
cambiamento, la gestione dei flussi informativi e il trattamento
dei dati. È importante comunque evidenziare che il successo del
connubio può essere solo perseguito prima disegnando i processi
secondo la metodologia lean e poi digitalizzando, altrimenti il ri-
schio è di ‘velocizzare lo spreco’.
La sinergia è indubbia, ma il grande valore aggiunto che la digita-
lizzazione è in grado di fornire può essere ottenuto solo se i pro-
cessi sono già stati resi robusti in termini di efficienza ed efficacia
attraverso il disegno lean e quindi flessibili.
Alberto Griffini di Mitsubishi Electric (
ci conferma che il Lean Manufacturing è una filosofia di origine
giapponese volta a minimizzare gli
sprechi in ambito produttivo, tipica-
mente automobilistico, riguardanti
materiali, tempi, trasporti, difetti,
eccessi di produzione e attività. I
continui miglioramenti verso la per-
fezione vengono detti Kaizen (Kai:
cambiamento e Zen: buono). Rien-
tra in questo ambito la soluzione di
guida operatore denominata Po-
kaYoke (zero difetti) di Mitsubishi
Electric, che attraverso la segnala-
zione di terminali luminosi indica in
sequenza la corretta operazione da
effettuare nei processi di assemblag-
gio manuale.
Secondo Romano Guzzetti di Bosch Rexroth (www.boschrexroth.
com/it/it ) Kaizen significa ‘miglioramento continuo’ ed è il con-
cetto alla base dei processi lean. Quando si parla di lean si parla
non di macchine ma di uomini, che sono il cuore del processo,
così come nell’Industria 4.0. Quando si parla di lean, si parla di
identificare gli sprechi, come le attività di sovrapproduzione, le
attese, i trasporti inutili. In Bosch Rexroth tutto quello che met-
tiamo in campo per la lean vale anche per l’Industria 4.0 perciò
sono strettamente legati.
Ambiti di applicazione
Il secondo tema posto ai nostri interlocutori è di carattere più pra-
tico. La teoria è sempre affascinante ma le nostre imprese devono
trovare un riscontro perseguibile e fattivo. Quali sono, infatti, i prin-
cipali ambiti di applicazione dei processi lean e digital Kaizen?
Bonfiglioli suggerisce come sia la parte manufacturing oggi proba-
bilmente l’area con maggiore attitudine alla sperimentazione. Non
c’è, infatti, ancora un modello, un
paradigma organizzativo a cui ispi-
rarsi, al contrario dell’ambito lean
dove un paradigma si è delineato
nel corso degli anni. Oggi le aziende,
partendo dalle tecnologie abilitanti,
sperimentano. La sfida è quella di
rendere permanente questo ap-
proccio, delineando uno standard.
Ci sono anche delle punte di eccel-
lenza in ambito digitalizzazione, per
esempio le vendite al dettaglio nel
canale online sono particolarmente
avanti nel tracking dei flussi. Se, in-
vece, parliamo di digitalizzazione
della produzione, probabilmente
l’automotive è il settore che si sta interrogando maggiormente.
A questa domanda Copercini ci conferma che gli ambiti prioritari in
termini di vantaggi conseguibili sono la produzione e la progetta-
zione, ovviamente le aree qualità, controllo e logistica ne ottengono
benefici diretti immediati. In particolare si evidenzia che detta inte-
grazione permette il superamento dei rischi legati alla validazione
del dato fondamentale nei settori soggetti a normative cogenti.
Griffini suggerisce come in primis sia sicuramente il settore au-
tomotive, dove il sistema Toyota Production System (TPS) ha in-
trodotto la produzione snella affermandone l’efficacia. Da questo,
molti altri ambiti produttivi si sono dimostrati interessati, in partico-
lare il settore elettronico, medicale, della gomma e della logistica,
ma in generale tutto il comparto metalmeccanico e della produ-
zione di vario genere. Su questo si è innestato successivamente la
trasformazione digitale di Industry 4.0 che, grazie all’impiego della
connessione in rete di ogni dispositivo intelligente e all’uso inten-
sivo della robotica, sviluppa il concetto di fabbrica intelligente o
e-F@ctory, per usare il termine coniato da Mitsubishi Electric.
Il mercato è in continua evoluzione e per questo abbiamo chiesto
ai nostri ospiti di spiegarci quali siano le odierne e principali esi-
genze del mercato produttivo rispetto al passato.
Bonfiglioli conferma che le esigenze sono relative a tempi, costi
e qualità. Probabilmente la qualità per il prodotto italiano è una
condizione di assoluta necessità per entrare nel mercato e conso-
lidarsi nella fascia alta. La tempestività è la seconda caratteristica
Alberto Griffini, product
manager PLC Solutions
& Scada di Mitsubishi
Electric
Roberto Copercini,
direttore di Valecon
Management Consulting
Michele Bonfiglioli,
amministratore delegato
di Bonfiglioli Consulting