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AUTOMAZIONE OGGI 368
SOLUZIONI SOFTWARE PER L’INDUSTRIA
S
SI
esperienze
Di sicuro, Heineken non ha bisogno di presentazioni. Conmar-
chi come Heineken, Amstel, Maes, Affligem, Asian Tiger e più di
250 altri, il produttore di birra ha raggiunto il terzo postomon-
diale per volume e il secondo per fatturato: questi dati grazie
a più di 85.000 dipendenti in 178 paesi. E la società è ancora
nel pieno della sua crescita, come testimoniato dal fatto che
nel 2000 Heineken ha prodotto 74 milioni di ettolitri di birra,
mentre dieci anni dopo quella somma è quasi triplicata, in gran
parte grazie a una politica strategica di acquisizione. Come
Maarten Buikhuisen, direttore della gestione dei processi glo-
bali di Heineken, spiega: “Perciò la standardizzazione dei pro-
cessi si è rivelata essere una vera opportunità”.
Il vero valore del BPM
Al fine di gestire correttamente i processi di business, Maarten
Buikhuisen crede che valga la pena porsi una serie di domande.
“Hai documentato i processi aziendali in modo corretto? Hai
definito gli indicatori di performance dei processi? Misuri il
rendimento su basi standard? Vuoi informare i proprietari del
processo sulle prestazioni? Stai usando i dati per un migliora-
mento continuo? E infine: hai la corretta gestione dei processi
in atto? Tutte queste domande possono sembrare abbastanza
logiche e semplici, ma se vuoi essere orientato a una politica di
BPM che funzioni correttamente ed essere un vero leader nel
BPM, non dovresti saltare nessuno di questi passaggi. Dopo-
tutto BPMnon è solo una questione di documentare i processi,
si tratta di una trasformazione del business. Ma non siamo in
grado di apportare modifiche finché non usiamo tutti i dati di-
sponibili per ilmiglioramento continuodei nostri processi”. Nel
2011, Heineken ha creato un reparto Global Business Services,
al fine di sviluppare una politica finanziaria e di acquisto glo-
bale. Il team di BPM è stato determinante nella progettazione
della nuova organizzazione. “È stata un’occasione unica di inte-
grazione con il business” spiegaMaarten Buikhuisen. “Oggi, ab-
biamo ottenuto il nostro posto nel progetto di trasformazione
globale, che non è così evidente dal momento chemolta gente
del settore ancora non riconosce il vero valore del BPM. Ma per
fortuna stiamo cambiando”. Il team di BPM di Heineken si sta
concentrando sul miglioramento delle prestazioni dei pro-
cessi di business end to end e sul quadro complessivo invece
di limitarsi a guardare le singole funzioni. Maarten Buikhuisen:
“Da una parte, usiamo un approccio top-down sostenendo
programmi globali per standardizzare i processi di business.
D’altra parte sosteniamo anche le nostre organizzazioni che
operano a livello locale per aiutarle a migliorare le loro perfor-
mance di processo. In altre parole: l’approccio top-down si ri-
ferisce alla standardizzazione, mentre l’approccio bottom-up
è rivolto all’ottimizzazione, ma non necessariamente gestendo
lo stesso processo. Naturalmente, l’approccio top-down è il più
apprezzato all’interno di un’organizzazione”.
BPM: come proporlo?
Ora, come proporre il BPM al senior management? Una do-
manda che lascia perplessi molti IT manager. Maarten Bu-
ikhuisen: “Operiamo come una sorta di organizzazione di
consulenza interna in Heineken, ci assumiamo la responsa-
bilità del progetto e dimostriamo che siamo davvero in grado
di fornire i processi richiesti. I servizi successivi sono a paga-
Se il produttore di birra Heineken vuole rimanere un leader
mondiale e continuare a ottenere ottimi tassi di crescita, deve
concentrarsi in primo luogo sull’organizzare il proprio business
nel miglior modo possibile. Una linea di azione è quella di
utilizzare l’efficiente Business Process Management
Maaike Thoen
Trasformare
unamultinazionale
in
un’organizzazione
globale
