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SETTEMBRE 2016
AUTOMAZIONE OGGI 392
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una persona, ma un gruppo di lavoro. Se la finalità di una rivolu-
zione digitale in azienda è quella di permettere a tutti di avere
maggiori informazioni e poteri, allora va da sé che le figure che
devono essere coinvolte debbano provenire da tutti i settori, dalla
produzione all’IT.
Guido Porro:
Più che di figura professionale, mi riferirei a skill che
non possono essere rimpiazzati facilmente dalla trasformazione
digitale (robotica, machine learning…) e quindi sono estrema-
mente importanti per gestire tale trasformazione e sempre più
scarse specie se combinate. Ne identifichiamo almeno tre: l’intel-
ligenza creativa, l’intelligenza sociale e la capacità manipolativa
degli oggetti. Il lavoro creativo include la possibilità di sviluppare
nuove idee e prodotti, facendo leva sull’abilità di identificare le
qualità fondamentali dell’esperienza di fruizione del prodotto e
servizio da parte del cliente senza avere una ‘funzione obiettivo’
finale da utilizzare o istruzione esplicite. Ci sono umanoidi che
possono interpretare la musica e improvvisare una jam session
con altri musicisti o programmi che riescono a generare disegni
di altissima qualità grafica. Ma la connessione diretta tra i fattori
di utilizzo di un prodotto e ‘l’innamoramento’ di questo da parte
di un user rimangono ancora un ambito misterioso e pertanto
molto ‘umano’. L’intelligenza sociale è altrettanto difficilmente re-
plicabile dalle macchine e come tale, estremamente preziosa in
azienda. Richiede un insieme di conoscenze implicite a proposito
dei contesti culturali e sociali in cui
si opera al punto da essere fonte di
confusione anche tra umani. L’ul-
timo aspetto è forse quello meno
aspettato: la capacità di manipo-
lazione o artigianalità intesa come
la possibilità di interagire e mani-
polare un ambiente o un oggetto
complesso e non strutturato. Per
esempio, manipolare e modificare
un oggetto con una chiara com-
prensione delle sue caratteristiche
fisiche, evitando di danneggiarlo e
migliorandolo per fasi successive
richiede una comprensione difficilmente riproducibile da un sof-
tware. La nuova figura professionale, oltre ad avere competenze
ingegneristiche specifiche, deve mostrare di avere un buon mix
delle skill di cui sopra: intelligenza creativa, intelligenza sociale e
capacità ‘artigianale’.
Cristian Randieri:
L’impatto di Industria 4.0 sulle leadership pre-
vede tempi duri per una serie di posizioni di middle management,
che rischiano di essere superate dai nuovi modelli organizzativi
che faranno leva su un nuovo stile di leadership orientato all’inno-
vazione. La quarta rivoluzione industriale, che così come promette
capovolgimenti dell’organizzazione del lavoro e nelle competenze
richieste per operai, impiegati, professionisti, avrà sicuramente un
impatto sui livelli dirigenziali. I manager sono i potenziali protago-
nisti di Industry 4.0, sia come esperti funzionali sia come esperti
ICT dovranno mettersi in gioco con nuove competenze professio-
nali fornendo una visione strategica, corredata da competenze di
coaching e motivazionali e un’autorevolezza tecnica sufficiente
per essere considerato anche dai più ostili all’innovazione. Obietti-
vamente, un profilo molto difficile da trovare poiché le caratteristi-
che di verticalità della leadership di oggi, difficilmente passeranno
a un’orizzontalità complessa da gestire. Per preparare le imprese
al salto culturale imposto da Industry 4.0 occorrerebbe una figura
nuova ‘il Digital Trasformation Manager’, capace di accompagnare
le PMI nel percorso di adeguamento al nuovo modello di sviluppo
industriale facendo leva sulla formazione al fine di mutare i propri
focus, dalle tradizionali soft skill allo sviluppo di competenze di
project/program management, che sostengano la fase di imple-
mentazione dei nuovi processi.
Michele Dalmazzoni:
La trasformazione digitale ha sicuramente
bisogno di una guida tecnologica, ma non si può affrontarla pen-
sando che sia una cosa da demandare solo al responsabile IT e a
chi è responsabile della produzione. La trasformazione digitale
investe tutti i processi, tutte le
linee di business, le operation,
la relazione con altre entità,
penso ad esempio alla supply
chain. Questo significa che la
trasformazione digitale va in-
dirizzata in primis dall’alto, dai
vertici aziendali, e va portata
avanti in modo trasversale.
Giuseppe Biffi:
L’introduzione
del concetto di Industry 4.0
all’interno dell’impresa passa
attraverso un importante cam-
bio culturale che deve essere
veicolato e sostenuto dalla pro-
prietà e dal top management e
che potrebbe richiedere una
rivisitazione dei processi interni. In quest’ottica, noi non vediamo
la leadership di un solo dipartimento o funzione, ma una piat-
taforma collaborativa in cui le diverse esperienze vengano valo-
rizzate e integrate. Come ovvia conseguenza è opportuna una
figura di leader con una visione a 360°, in grado di gestire nuove
risorse che facciano da ponte fra i diversi ambiti di competenza.
Diego Tamburini:
Qualcuno che sappia comprendere molto
bene sia gli aspetti produttivi che quelli IT di una smart factory;
sappia lavorare con il reparto di ricerca e sviluppo per far sì che
le informazioni sul prodotto siano nel giusto formato digitale
Giuseppe Biffi,
Siemens Italia
Sophie Borgne,
Schneider Electric
Giuseppe D’Amelio,
Canon Italia
Paolo Carnovale,
RS Components