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MAGGIO 2016
AUTOMAZIONE OGGI 390
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(ricordiamo che una pratica sbagliata può significare un servizio
disatteso, o peggio ancora diverso da quello richiesto che mette
in seria difficoltà il rapporto fiduciario fra cliente e azienda). La pro-
duttività aumenterà con il tempo, con l’esperienza che concederà
sicurezzamaggiore al dipendente videoterminalista, il quale si ren-
derà conto da solo che le pratiche da lui svolte oppure monitorate
saranno sempre di più. Sbagliatissimo e dal risultato fallimentare
è l’inserimento di una risorsa nuova da formare per il solo com-
pito di snellire le pratiche, poiché questa non avrà mai la lucidità
di svolgere il suo lavoro con alta qualità, perché cosciente che sarà
giudicata solo dalla produttività periodica (cioè dal numero di pra-
tiche svolte e/o lavorate), e sapendo che la sua sopravvivenza pro-
fessionale dipenderà da quello, abbasserà la qualità in favore del
tempo su ciascuna pratica, sbagliando di più. Di conseguenza as-
sumere, per esempio, una nuova risorsa facendo affidamento solo
su questa per l’abbattimento significativo di una certa categoria di
pratiche, porta al fallimento del progetto.
Consideriamo un arco temporale scandito in micro-periodi di set-
timane all’interno di un mese, e avremo quanto mostrato in figura.
Una produttività maggiore, ma con errori più alti conduce a un nu-
mero di errori maggiore. Associando a ogni errore un valore econo-
mico rilevato dal settore della fatturazione, con il quale il trasporto
si interfaccia e ne è motore di pratiche, si hanno perdite economi-
che rilevanti dirette e indirette causate dall’inefficienza che porta
a un’immagine dell’azienda poco apprezzabile. Dunque la produt-
tività eccessiva ricercata in modo ostinato, porta a errori costosi
e dannosi. Non deve ingannare il fatto che il rapporto fra le due
categorie rimanga uguale matematicamente, poiché decidendo di
raddoppiare sia le pratiche fatte sia quelle giuste, e quindi anche gli
errori, e associando lo stesso valore economico a ciascun errore, si
hanno maggiori danni economici nel secondo caso.
TEORIA
AO
Produttività ragionata ma bassa
Produttività meno bassa: aumentano gli errori insieme
alle pratiche lavorate
Ipotizzando un costo unitario di 1 euro per ogni pratica errata si ha
il seguente istogramma valido per i costi, che fa vedere in modo
distinto come gli errori pesinomaggiormente delle pratiche giuste.
Sarebbe quindi meglio abbassare la produttività ma risparmiare
sugli errori, piuttosto che pretendere una produttività eccessiva
ma dannosa per le casse aziendali, e per l’immagine dell’azienda.
Controllo della produttività, equazione
della produttività
Per il controllo della produttività è necessario tenere presente il
parco clienti, e soprattutto constatare che, le nuove pratiche da
lavorare saranno inserite sia nello stock di pratiche quotidiane sia
nelle attività che l’ufficio svolge normalmente. Si supponga dun-
que che il giorno y si abbia uno stock pari ad A, uno stock pari a B la
sera del giorno y (ora di fine orario d’ufficio, arco temporale di pro-
duttività giornaliera), e si sono lavorate un numero di pratiche pari
a C. La domanda è: quante ne sono entrate? A cosa serve saperlo?
Il problema è di semplice soluzione, ma significativo comunque:
DATI
Stock al tempo t nel giorno y:
A
Stock al tempo t+1 nel giorno y:
B
(quindi anche pari allo Sotck della mattina successiva)
Stock lavorato e quindi ‘evaso’:
C
chiameremo inoltre X, la variabile rappresentante
il numero di pratiche entrate nel corso del giorno y.
EGUAGLIANDO I FLUSSI:
Flusso entrante di stock = Flusso entrante di stock
B = A + X – C
LA RELAZIONE ESPRIME L’UGUAGLIANZA FRA 2 QUANTITÀ:
Stock (t+1)= Stock (t) + Stock entrante (t) - Stock lavorati (t)
X è pari a: B + C – A
Determinato X si possono fare deduzioni come per esempio se
la dimensione del servizio è adeguata o meno al carico di lavoro
richiesto. Il project manager quindi deve sapere usare questo dato
al fine di raggiungere lo scopo prefissato, cioè massimo risultato
con il minimo sforzo, saper rendere efficiente le capacità della
squadra, e capire quando dividere le attività del servizio, e quando
dare precedenza a una determinata categoria di pratiche.
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Schema di organigramma della direzione commerciale di Alfa,
l’azienda ipotizzata