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MAGGIO 2016
AUTOMAZIONE OGGI 390
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fatturazione e trasporto energetico, ma anche la divisionemarket-
ing e relazioni esterne di un’ipotetica azienda di servizi energetici
nazionale privata che chiameremo, a titolo di esempio, Alfa.
I professionisti del progetto
Cercheremo ora di descrivere le figure dei componenti della squa-
dra di project management.
Il project manager deve essere, data la delicatezza dei servizi che
dirige, quelli commerciali, un professionista con profilo di maturità
alto, di livello 4/5, formato non solo da esperienza aziendale, ma
anche da una ‘forma mentis’, propria delle facoltà scientifiche che
consentono di avere una cultura di approccio alle varie problema-
tiche tale da risolverle rapportandole tutte a uno stessomodello di
gestione secondo schemi precisi e ricorrenti. È suggerita la laurea
in ingegneria, in fisica o in matematica, ma anche in economia e
giurisprudenza. Dato il tempo di progetto, 2 anni, si richiede un
professionista che abbia maturato esperienza nel settore anche
presso aziende concorrenti o Enti statali, in cui si sia provveduto a
formare la figura in questione con competenze orientate al rispar-
mio e all’efficienza. Il project manager deve pretendere qualità
nell’erogazione del servizio al fine di raggiungere i clienti acqui-
siti nel periodo stabilito. È tenuto a organizzare e sovrintendere
personalmente ispezioni di qualità presso clienti importanti e a
vigilare in uffici competenti al trasporto del gas, arginando con
fermezza errori che la abbassino.
Nel team di progetto fanno parte i quadri di fatturazione, l’ufficio
marketing, gli uffici del trasporto e dispacciamento del gas.
I quadri di fatturazione devono contenere due quadri di direzione
trasporto e fatturazione, e poi due singoli capo-uffici dei servizi,
ma tutti i componenti del progetto, anche i semplici impiegati, de-
vono essere in grado di avere motivazioni sufficienti per ritenersi
parte integrante del progetto stesso, e devono sentirsi assoluta-
mente colleghi e non sottoposti. Le classi di laurea e di formazione
richieste sarebbero in teoria le stesse del project manager, favo-
rendo così un’omogeneità di competenze, tutte necessarie e suf-
ficienti al fine di soddisfare i requisiti di progetto. Nella formazione
di un team di progetto è importante far capire che la formazione
accademica e quella di esperienza sono allo stesso livello: nessuna
delle due è inferiore o superiore all’altra, in nessun caso. Ogni 6
mesi devono presentare al PM una relazione con le acquisizioni
ottenute nel semestre. L’ufficio di marketing deve contenere ri-
gorosamente laureati in scienze della comunicazione oppure in
finanza e marketing; devono essere esperti in modo risoluto di
pubblicizzare i successi qualitativi della società. Si richiede per
questo ruolo una figura di coordinamento e gestione di grande
esperienza e capacità, non giovane, ma possibilmente come per il
PM (del quale dovrà essere braccio destro unico), dovrebbe essere
preso dall’esterno e sottratto alla concorrenza. Per il periodo in
questione, inerente alla realizzazione del target, avrà ‘poteri stra-
ordinari’, concessi dal Consiglio di Amministrazione di Alfa, che
deve tenere le indagini di mercato svolte dal suo ufficio, in debita
considerazione. Il PM deve fare altrettanto.
L’ufficio del trasporto e dispacciamento del gas è composto da
almeno 4 persone. Si immagina un parco clienti iniziale di 100.000
clienti domestici (parco clienti medio di un’azienda leader del
settore) in tutto il territorio nazionale, dunque per le attività ne-
cessarie a gestire adeguatamente tale parco clienti 4 figure con
competenze specifiche, ma in grado con i distributori di gas, e
capacità reportistiche verso il PM. Ogni mese tale ufficio deve di-
chiarare con chiarezza acquisizioni e perdite nel parco clienti ai
quadri di fatturazione. È fondamentale, poiché il marketing deve
poi chiedere ai clienti il motivo del disagio, e i PM deve intervenire
tempestivamente in caso di critiche sulla qualità.
Il vero obiettivo del project manager
Il vero punto nevralgico dell’azienda è l’ufficio del trasporto, in
cui la fase di ricezione delle richieste specifiche e la fase di ero-
gazione del servizio finale sono gestite principalmente in modo
ordinario. L’obiettivo vero del PM, dunque, dal quale si avrà una
conseguenza diretta sulla realizzazione e il raggiungimento del
progetto finale sarà quello di formare e gestire questa ‘equipe’
in modo ottimale sotto tutti i profili necessari per formare una
divisione che deve essere oggetto di specifiche competenze e
capacità come infatti sottolineato in precedenza. Dunque la qua-
lità percepita dalla clientela sarà sinonimo di qualità in questo
campo. La produttività del singolo è determinante. Lavorare sulla
produttività, inoltre, sarà fondamentale anche in virtù della riu-
scita del progetto, infatti si avranno maggiori pratiche da evadere
e l’incremento del personale deve essere di una unità al massimo
al fine di non sprecare il profitto generato dal progetto riuscito.
= PROFFITTO
GUADAGNO
(fatturato di settore...)
COSTI
(costo personale...)
–
L’INCREMENTO DI GUADAGNO
DEVE SUPERARE L’INCREMENTO DEI COSTI
= INCREMENTO
DEI RICAVI (R)
INCREMENTO DEI
GUADAGNI (G)
INCREMENTO
DEI COSTI (C)
–
se G>C , R>0
(scenario voluto dal progetto, quindi vantaggioso)
se G<C , R<0
(scenario non vantaggioso)
Forming della squadra in prima linea
Nei servizi del trasporto elettrico o del gas, nei quali è necessario un
approccio sistemico, ma flessibile, è necessario che gli addetti vide-
oterminalisti siano stimolati a dare il meglio di sé, e ciò è possibile
solo se non sono sotto pressionementre lavorano. Tale condizione
si verifica solo se si è sereni, se l’atmosfera nell’ambiente di lavoro è
serena, se esiste spirito di collaborazione fra i colleghi e fra i reparti,
e soprattutto se si è consapevoli che gli errori, se non azzerati, de-
vono essere contenuti. Bisogna, dunque, imporre il concetto, che
si collabora e non si compete. Anche la pressione sulla produttività
deve essere quasi nulla, se non quando si presentano scadenze le-
gali scandite dalle normative. Pretendere una produttività elevata
significa rischiare la qualità delle pratiche, dunque errori probabili
con conseguenze anche commerciali importanti quanto inevitabili
TEORIA
AO