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Marzo 2016
Automazione e Strumentazione
SCENARI
approfondimenti
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zione degli spilli
, Smith ipotizzò la divisione
del lavoro complessivo in circa diciotto ope-
razioni distinte. Tale divisione aumentava la
capacità produttiva, secondo i dati dell’epoca,
da 240 a 4.800 volte rispetto al lavoro del sin-
golo artigiano. La teoria venne ben presto appli-
cata alle altre lavorazioni industriali mentre
nelle piccole fabbriche tessili venivano anche
introdotti anche i primi macchinari automatici.
Tra le voci critiche vi furono quella di
Karl
Marx
che nel 1867 pubblicò il primo libro del
Capitale
dove analizzava l’avanzamento della
divisione del lavoro nella manifattura, ponen-
dola in rapporto con la divisione del lavoro
nell’industria e lo sviluppo dei macchinari nelle
grandi imprese. E quella di
John Maynard
Keynes
che già all’inizio novecento parlava
di ‘
disoccupazione tecnologica
’, sostenendo
che l’automazione avrebbe progressivamente
eliminato l’uomo dal mercato del lavoro sosti-
tuendolo con macchine più efficienti.
Nel 1911 l’ingegnere
Frederick Taylor
firmò
un testo sull’organizzazione scientifica del
lavoro destinato ad avere un impatto enorme
sulla società e l’economia. La teoria, che prese il
nome di
Taylorismo
, sosteneva che il lavoro si
può organizzare scientificamente. Dalle idee di
Taylor nacque la
catena di montaggio
che portò
con sé la parcellizzazione e la rigida divisione del
lavoro di fabbrica. Basato sui principi del taylori-
smo, nel 1913 nasce il
Fordismo
, un sistema di
organizzazione industriale, attuato a partire dal
1913 da Henry Ford nella sua fabbrica di automo-
bili. Il fordismo mirava ad accrescere l’
efficienza
produttiva
attraverso una rigorosa pianificazione
delle singole le fasi di produzione, l’uso genera-
lizzato della catena di montaggio, un complesso
di incentivi alla manodopera. Nelle sue tante
varianti è ancora oggi il modello industriale di
riferimento della
produzione di massa
.
Post Fordismo e Lean Production
Nel secondo dopoguerra in Giappone il mer-
cato interno delle automobili era caratterizzato
da dimensioni ridotte e elevata differenziazione.
Questo dato storico fu la premessa per
un nuovo
sistema di produzione avviato in
Toyota
, deno-
minato Toyotismo, produzione snella o
Lean
Production
. La grande novità di questo sistema
risiedeva in un ripensamento dell’organizzazione
dell’attività produttiva, in un rovesciamento del
tradizionale approccio alla fabbricazione del
prodotto: pensare all’inverso, cioè programmare
il flusso produttivo partendo
dalle richieste del
mercato
e risalendo da queste
alle modalità di
produzione
. Ciò consentiva di utilizzare soltanto
i pezzi necessari e solo nel momento in cui ce
n’era bisogno. Nacque così il modello di
fab-
brica snella
o
integrata
.
La lean production si basa principi e pratiche
quali il
Just In Time
(JIT), l’
autoattivazione
dei
lavoratori, il lavoro per squadre, la flessibilità del
mix di prodotto, la gestione di piccoli lotti pro-
duttivi, il miglioramento continuo (
Kaizen
) e la
Qualità Totale (TQM).
Fu soprattutto a partire dagli anni 90 che migliaia
di organizzazioni nel mondo adottarono il
modello lean, nell’industria come nei servizi,
in quanto applicabile a tutti i processi operativi,
quindi non solo strettamente produttivi, ma anche
logistici, amministrativi, o di progettazione e svi-
luppo prodotto. Negli anni il modello della lean
production è stato affinato, assumendo anche
altre denominazioni a indicarne la natura di ‘
filo-
sofia industriale
’ che ispira sostanzialmente tutti
i metodi e le tecniche basate su un modello flessi-
bile e snello di produzione.
Ad esempio nel Made in Italy è sta-
to definito il
World Class Manu-
facturing
(WCM), un’evoluzione
originale del modello lean elabora-
ta del Gruppo Fiat e applicata nei
suoi stabilimenti. La produzione
snella è in sostanza un insieme
di principi, metodi e tecniche per
la gestione dei processi operativi
che mira ad
aumentare il valore
percepito dal cliente
e a
ridurre
sistematicamente gli sprechi le
scorte
. L’obiettivo è ‘
fare sem-
pre di più con sempre di meno
’:
meno tempo, meno spazio, me-
no sforzo, meno macchine, me-
no materiali. Tutto questo è
possibile solo con il coinvolgi-
Figura 1 - Assemblaggio del caccia Bell P-39Q-30-BE Airacobra
a Wheatfield durante la Seconda guerra mondiale