Servitizzazione

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Negli ultimi anni, con l’introduzione delle tecnologie digitali, la servitizzazione ha assunto la forma di un processo di potenziamento e ampliamento dell’offerta, progettato grazie alle innovazioni nate dal mondo dell’informatica e delle soluzioni software

Le aziende manifatturiere a livello internazionale stanno aggiungendo valore alle loro offerte di ‘prodotto’ attraverso proposte di servizi. Questa tendenza coinvolge molti settori industriali ed è guidata da ciò che la clientela chiede al mercato, che si sta indirizzando verso proposte che sono una combinazione di beni fisici, servizi, conoscenze, insegnamenti e assistenza. La servitizzazione è il fenomeno per cui le aziende, in particolare manifatturiere, tendono a passare da un modello di business basato sulla produzione e vendita di prodotti a uno basato sulla fornitura di offerte integrate di servizi in modo da creare un legame di fiducia duraturo e produrre benefici, aggiungendo valore per tutte le parti coinvolte. Macchinari e sistemi connessi a Internet of Things forniscono ai produttori e agli utilizzatori finali la possibilità di controllare, in tempo reale e da remoto, lo stato di efficienza dell’intera linea produttiva e dei prodotti realizzati, in tutti i minimi dettagli. La competitività internazionale sta contribuendo a cambiare il programma di numerose aziende le quali, attraverso trasformazioni interne (in ambito gestionale, produttivo e tecnologico) ed esterne (in funzione della relazione con il cliente e con i partner), assumono nuove forme di business. Tali trasformazioni conducono a un maggior livello di innovazione tecnologica e manageriale, che determina benefici in ambito di sostenibilità, limitando gli sprechi e incrementando l’efficienza grazie ai dati prodotti e comunicati dai sistemi digitali. Con la servitizzazione è importante esaminare il ruolo delle tecnologie digitali nell’implementazione delle sue strategie. Negli ultimi anni, con l’introduzione delle tecnologie digitali, la servitizzazione ha assunto la forma di un processo di potenziamento e ampliamento dell’offerta progettato grazie alle innovazioni nate dal mondo dell’informatica e delle soluzioni software. Internet e la digitalizzazione sono diventati protagonisti delle trasformazioni avvenute nella catena dei valori delle aziende che hanno contribuito e contribuiscono, anche oggi, a modificare la vita quotidiana delle persone. La servitizzazione digitale è proprio la convergenza tra servizio e digitalizzazione, dove l’utilizzo di tecnologie digitali o di sistemi computerizzati è strategico. Non si tratta di un semplice transito da analogico a digitale, ma una trasformazione del modello di business che ridefinisce l’area operativa entro cui vengono espresse le potenzialità delle imprese. Per le imprese, le tecnologie digitali, inserite nei processi produttivi e per la fornitura dei servizi, attivano nuove opportunità e meccanismi innovativi per creare valore. Il nuovo valore proviene sicuramente dai miglioramenti dell’esperienza del cliente, della percezione che il cliente ha dell’azienda, instaurando un rapporto di collaborazione che migliora la vita e la redditività della collaborazione stessa. Efficacia ed efficienza dei servizi forniti incrementano diverse prestazioni (manutenzione, riparazioni, assistenza costante, offerta di vantaggi personalizzati), che subiscono tutte il peso della tecnologia e sono sempre di più immediate e facilmente erogabili da remoto. I benefici della servitizzazione digitale sono di riferimento al modello in cui IoT, Big Data e analisi dei dati favoriscano la transizione verso un’economia a 360° e a come queste tecnologie aumentino l’efficienza delle risorse ed estendano la vita dei prodotti. La digitalizzazione ha permesso ai clienti non solo una riduzione dei costi, ma anche un aumento della flessibilità, un’ottimizzazione dell’accesso al servizio, passando dalla modalità in presenza a quella in remoto, e un grande risparmio di tempo. I benefici conseguiti sono un importante stimolo che spinge gli investimenti in diversi ambiti di ricerca, comportando notevoli innovazioni nelle aree di sostenibilità, strategia e tecnologie. Abbiamo parlato di servitizzazione con alcuni esponenti del mercato dell’automazione: Mark Olding, CCO di Exor International (www.exorint.com), Elisa Feletti, digital machines marketing manager di Schneider Electric (www.se.com), Enrico Rigotti, country manager Italy di Universal Robots (www.universalrobots.com).

Con le nuove tecnologie e il digitale si ipotizza che la servitizzazione si imporrà con un numero sempre maggiore di applicazioni. Cosa ne pensa?

Mark Olding: L’avvento di nuove tecnologie e la crescente digitalizzazione stanno accelerando notevolmente la diffusione della servitizzazione, la quale sta ridefinendo ampiamente i modelli di business tradizionali. Le imprese infatti sentono la pressione di spostarsi dalla vendita di prodotti alla fornitura di un pacchetto integrato di prodotti e servizi che mirano a generare valore aggiunto per il cliente. La servitizzazione offre un approccio più sostenibile alla produzione e al consumo, riducendo l’impatto ambientale attraverso l’ottimizzazione delle risorse e la riduzione degli sprechi. Sono convinto che le nuove tecnologie, e più in generale l’avvento e la diffusione su ampia scala del digitale, rappresentino dei pilastri facilitatori di questa transizione. Attraverso l’IoT, le aziende possono ottenere dati in tempo reale sullo stato dei loro prodotti, consentendo interventi proattivi per la manutenzione e l’ottimizzazione delle prestazioni. L’AI contribuisce all’analisi dei grandi volumi di dati generati, identificando schemi e predizioni che possono migliorare l’efficienza operativa e la personalizzazione dei servizi. Questa evoluzione non solo aumenta la soddisfazione del cliente attraverso soluzioni su misura e costantemente aggiornate, ma apre anche nuove opportunità di fatturati ricorrenti e una maggiore fidelizzazione del cliente, che inevitabilmente porterà la servitizzazione a imporsi sempre di più.

Elisa Feletti: Sicuramente c’è un trend verso l’implementazione di nuovi servizi e modelli di business basati sulle tecnologie abilitanti dell’Industria 4.0 quali IoT, Big Data, Cloud e Edge Computing, IA, che sono sempre più presenti e mature nel panorama industriale italiano. Riscontriamo negli OEM una sempre maggiore consapevolezza dell’importanza strategica del service come fonte di fatturato (e soprattutto margine) aggiuntivo, per differenziarsi dalla concorrenza e per rafforzare la fidelizzazione del loro cliente, elevandosi dal ruolo di semplice fornitore di beni transazionali e vero e proprio partner per il cliente. Gli OEM stanno infatti cogliendo i primi frutti di questa evoluzione. Un altro aspetto da considerare è il livello di maturità degli end-user, che è variabile nei diversi mercati e settori applicativi: ad esempio, la richiesta di servizi più evoluti è più spinta negli USA e meno sul mercato asiatico. Gli OEM più esposti verso una clientela che esprime esigenze avanzate sono più avanti nel percorso, ma questo non significa che gli altri possano farne a meno: è fondamentale essere pronti a proporre servizi di nuova generazione a tutti i clienti fin d’ora, perché la domanda evolverà in tempi brevi.

Enrico Rigotti: Il passaggio dall’acquisto di un bene all’acquisto di un servizio, è un cambio di paradigma nel rapporto fornitore cliente. Si va verso un nuovo equilibrio, in cui i servizi offerti a supporto sono la molla che spinge il cliente a scegliere un determinato fornitore, mentre il prodotto in sé diventa una commodity. Ma non solo. Questo tipo di paradigma consente al fornitore di instaurare un contatto duraturo con il cliente, di creare un rapporto che non si esaurisce con la vendita, ma che è profondo e permette di conoscere in modo accurato i processi produttivi del cliente stesso. Ci sono poi vantaggi economici: il prodotto acquistato come servizio non è più un capex, ma una spesa operativa, il che consente di conseguire alcuni vantaggi fiscali. Infine, ci sono vantaggi in termini di ritorno dell’investimento. Acquistare un servizio significa di fatto non immobilizzare capitale, non esporsi al rischio che un cambio di scenario produttivo renda vano l’investimento in automazione, e quindi spinge le aziende a investire con meno timore in automazione. UR applica questo paradigma con il noleggio e con i servizi annessi da diverso tempo: dalla formazione, alla manutenzione programmata a quella predittiva, dal monitoraggio e ottimizzazione da remoto del rendimento del cobot. Non offriamo solo un bene strumentale, ma l’accesso a una nuova forma di produzione.

Il cambiamento dello schema prodotto-servizio ha un impatto importante su clienti e mercato e conduce a una trasformazione a livello organizzativo e gestionale. La sua opinione?

Olding: Concordo pienamente: il passaggio dal tradizionale schema prodotto-servizio impatta notevolmente sia sui clienti sia sull’organizzazione aziendale. Nel mio libro (Servitizzazione, come le piccole e medie imprese possono competere, crescere e forse addirittura rivoluzionare il mercato), ho analizzato come questa transizione non solo arricchisca l’esperienza del cliente attraverso servizi avanzati come la manutenzione predittiva e il supporto personalizzato, ma esiga anche una profonda trasformazione organizzativa. Le aziende sono chiamate ad adottare nuove competenze e tecnologie, spesso lontane dall’approccio manifatturiero tradizionale. Questa evoluzione incrementa il valore percepito dai clienti e, parallelamente, apre nuove vie di crescita e vantaggi competitivi per le aziende, essenziali per competere in un mercato che richiede soluzioni sempre più personalizzate e integrate. La ristrutturazione interna e l’investimento in nuove tecnologie sono quindi passaggi obbligatori per mantenere la propria rilevanza in questo contesto in rapida evoluzione.

Feletti: La trasformazione aziendale è senza dubbio la sfida più importante per un costruttore di macchine che voglia evolvere la propria offerta in ottica di servitizzazione. Un tema cruciale è l’aggiornamento delle competenze rispetto alle tecnologie emergenti e alla proposizione dei nuovi servizi, ricordando che questa non riguarda solo il personale tecnico: il World Economic Forum, in un recente rapporto, ha dichiarato che il 50% del personale delle aziende oggi avrebbe necessità di essere riqualificato entro il 2025. C’è poi da considerare anche la trasformazione più generale dei processi, anche finanziari, legati ai modelli as-a-service. Tutti questi aspetti possono comunque essere affrontati in modo graduale e gli OEM possono trovare nei vendor degli alleati capaci di accompagnarli nel percorso. In Schneider lo facciamo da sempre, supportando i costruttori come trusted advisor nella formazione e nella ricerca delle migliori opzioni per gestire il cambiamento.

Rigotti: Assolutamente, il cambiamento dello schema prodotto-servizio ha un impatto significativo su clienti e mercato, e richiede una trasformazione organizzativa e gestionale per adattarsi efficacemente a questa evoluzione. Dal punto di vista dei clienti, questa trasformazione offre un valore aggiunto notevole. Passando da un semplice acquisto di prodotti a una partnership basata sui servizi, i clienti possono beneficiare di una maggiore flessibilità, personalizzazione e accesso a soluzioni più sofisticate e innovative. Invece di dover affrontare costi iniziali per l’acquisto di robot collaborativi, possono optare per modelli di pagamento basati sul consumo o su servizi specifici, riducendo così il rischio finanziario e ottimizzando l’utilizzo delle risorse. Inoltre, questo approccio richiederà sempre meno competenze verticali in azienda, sempre meno specializzazioni sulla singola tecnologia e sempre più approccio trasversale, con operatori di macchina che diverranno specialisti di processo e non di singola applicazione. Dal punto di vista del mercato, questa trasformazione spinge verso un’economia dell’abbonamento e dei servizi, creando nuove opportunità di business e sfide per le imprese. Le aziende devono essere in grado di adattare i loro modelli di business, sviluppare nuove competenze e rafforzare le loro capacità digitali per rimanere competitive in un panorama sempre più orientato ai servizi. Universal Robots lo fa da diversi anni attraverso formule e strumenti specifici, che includono il leasing, il noleggio operativo e i servizi a pacchetto.

A livello europeo, è stata istituita e certificata la figura del servitization manager (facilitatore delle logiche di servitizzazione e innovazione). Le aziende come affrontano questo tema?

Rigotti: A livello europeo, l’istituzione e la certificazione della figura del servitization manager rappresenta un’opportunità significativa per le aziende nel settore della robotica collaborativa. Questo facilitatore delle logiche di servitizzazione e innovazione svolge un ruolo chiave nell’assistere le aziende nell’adozione e nell’implementazione di modelli di business orientati ai servizi. In UR queste funzioni sono svolte dal nostro Customer Success Manager che non solo assiste il cliente perché tragga il massimo dal suo investimento in robotica, ma è anche a disposizione per fornire un orientamento iniziale sui servizi disponibili, inclusi quelli di leasing, noleggio e offre una guida e una consulenza strategica per i servizi più adatti ai bisogni della determinata azienda.

La servitizzazione può abilitare lo sviluppo di una fabbrica intelligente con l’uso di tecnologie digitali come IoT, Big Data, intelligenza artificiale utili per monitorare i dati e ottimizzare la gestione dei macchinari, dei prodotti e la manutenzione. Mi segnala alcuni esempi e la sua opinione?

Feletti: Negli ultimi anni si è innescato un circolo virtuoso che favorisce l’innovazione: la continua evoluzione delle tecnologie digitali permette al costruttore di macchine di creare sempre nuovi servizi, che incontrano l’interesse dell’end-user e portano a una sempre maggiore diffusione delle varie tecnologie abilitanti, aiutando la trasformazione dei siti produttivi in smart factory e l’offerta di nuovi servizi, e così via. È quello che avviene ad esempio quando si adotta la realtà aumentata, che offre all’operatore in campo la possibilità di interagire con informazioni e dati e, allo stesso tempo, abilita l’offerta di servizi di supporto da remoto innovativi da parte dell’OEM. Ma l’esempio più emblematico riguarda la diffusione dell’IoT: l’installazione di macchine dotate di connettività consente all’OEM di offrire servizi aggiuntivi di monitoraggio della sua base installata, creando delle vere e proprie ‘control room’, ma anche di raccogliere sempre più dati e informazioni sulle macchine che permettono di attivare servizi ancora più avanzati come piani di manutenzione preventiva o predittiva e sono essenziali per attivare modelli di offerta pay-peruse o pay-per-performance.

Olding: Sono convinto che la servitizzazione possa abilitare lo sviluppo di una fabbrica intelligente, sfruttando tecnologie digitali. Questo concetto trova un rilevante riscontro già in alcuni esempi storici di successo come il processo Kanban di Toyota e il concetto di Kaizen di Kawasaki. Il processo Kanban, con la sua consegna just-in-time dei materiali, e il Kaizen, focalizzato sul miglioramento continuo dei processi, dimostrano come un approccio integrato e orientato al miglioramento costante sia fondamentale per massimizzare i benefici della servitizzazione. Ad esempio, l’implementazione di sensori IoT sui macchinari in una fabbrica consente di raccogliere dati in tempo reale sulle prestazioni e lo stato di funzionamento delle attrezzature. Questi dati possono essere analizzati tramite algoritmi di intelligenza artificiale per identificare pattern, anomalie e prevedere guasti imminenti, consentendo interventi di manutenzione preventiva per evitare fermi macchina costosi e migliorare l’efficienza produttiva. Inoltre, l’analisi dei Big Data provenienti dai sensori e da altre fonti interne ed esterne può fornire preziose insight per ottimizzare i processi produttivi, ridurre gli sprechi e migliorare la qualità dei prodotti. Tutti questi esempi tratti dal passato e dal presente del contesto industriale evidenziano l’importanza di un approccio olistico e di un solido ecosistema di supporto per il successo della servitizzazione, attraverso l’implementazione di tecnologie digitali in grado di portare a una maggiore efficienza operativa, una migliore soddisfazione del cliente e una maggiore competitività sul mercato.

Rigotti: La servitizzazione è strettamente collegata allo sviluppo delle fabbriche intelligenti, in quanto l’adozione di tecnologie digitali come l’Internet delle cose, i Big Data e l’intelligenza artificiale può migliorare notevolmente la gestione dei macchinari, dei prodotti e dei processi di manutenzione. Possiamo fare alcuni esempi concreti. Monitoraggio della produzione in tempo reale: attraverso l’IoT, i sensori possono essere integrati nei macchinari e nei prodotti per raccogliere dati in tempo reale sulle prestazioni e sullo stato operativo. Questi dati possono essere utilizzati per monitorare la produzione, identificare inefficienze e prevedere guasti imminenti. UR include questi servizi all’interno del pacchetto Performance. Manutenzione predittiva: l’analisi dei Big Data e l’AI consentono di elaborare grandi quantità di dati provenienti dai sensori e da altri dispositivi per identificare pattern e tendenze. Ciò permette di prevedere quando un macchinario potrebbe avere bisogno di manutenzione, consentendo interventi preventivi che riducono al minimo i tempi di fermo e i costi di manutenzione. Questo servizio è incluso all’interno di UR InSight. Personalizzazione dei servizi: attraverso l’analisi dei dati dei clienti, è possibile adattare i servizi offerti in base alle esigenze specifiche dei singoli clienti. Ad esempio, UR offre servizi di formazione personalizzati o assistenza remota basata sull’analisi dei dati operativi del cliente e, attraverso il Customer Success Manager, guida il cliente attraverso la grande varietà di servizi offerti. La mia opinione è che l’integrazione di queste tecnologie digitali nella servitizzazione offra vantaggi significativi sia per le aziende sia per i clienti. Le aziende possono migliorare l’efficienza operativa, ridurre i costi di manutenzione e offrire servizi più personalizzati e orientati al cliente. Allo stesso tempo, i clienti beneficiano di una maggiore affidabilità dei prodotti e di un miglior supporto post-vendita, migliorando complessivamente l’esperienza complessiva.

L’Europa ritiene che il modello della servitizzazione sia più in linea rispetto ai target di transizione ecologica e digitale fissati dal Next Generation EU e agli obiettivi di sviluppo sostenibile dell’Agenda 2030. Qual è il suo commento?

Rigotti: Credo che la risposta a una produzione più sostenibile sia in una fabbrica smart, evoluta, connessa. La servitizzazione, così come la digitalizzazione dei processi, sono solo alcuni degli aspetti di questo tipo di produzione. In sintesi: non sono sufficienti la digitalizzazione o l’approccio pay per use a fare di una fabbrica una produzione sostenibile. Ma in un’ottica di ripensamento del processo, di attenzione al lato ambientale, sociale ed economico, sono senza dubbio aspetti importanti che contribuiscono a fare di una manifattura una realtà sostenibile. È anche una questione di cultura della produzione, di sguardo olistico a diversi aspetti. La robotica collaborativa facilita l’introduzione in fabbrica di diversi punti di vista. Quello sociale (perché è una forma di automazione che non erode il tasso occupazionale, qualifica il lavoratore e ne migliora le condizioni ergonomiche), quello ambientale, perché riduce i consumi e gli sprechi, quello economico, perché aumenta produttività ed efficienza delle aziende.

Feletti: Il tema della servitizzazione è profondamente legato alla sostenibilità. I nuovi modelli di business as a service portano i costruttori di macchine a ripensare l’intero ciclo di vita del prodotto. In questi modelli l’OEM resta possessore del bene e deve farsi carico delle spese di gestione dello stesso; pertanto, il suo obiettivo sarà allungarne il più possibile la vita utile e minimizzare i costi associati al suo funzionamento e manutenzione, come i costi dei ricambi e quelli dell’energia; ne consegue una ricerca di efficienza energetica e un uso più accorto degli asset, con un impatto positivo anche in termini ambientali oltre che di TCO. La servitizzazione comporta anche una revisione del fine vita della macchina: principi di circolarità come la riparabilità e il riuso sono parole chiave che devono diventare parte integrante di un nuovo modo di progettare le macchine che conviene dal punto di vista economico e riduce l’impatto sul pianeta. Il fatto poi che l’adozione di servizi digitali consenta di intervenire sulle macchine anche da remoto con efficacia aiuta anche a ridurre le trasferte del personale, che comportano costi ed emissioni legate ai trasporti.

L’operatività dell’azienda è legata alla sua capacità di trasformarsi in azienda di servizi, e deve dotarsi di piattaforme tecnologiche atte a monitorare, gestire e fatturare il servizio fornito. Le cosiddette PMI italiane sono pronte a questa trasformazione?

Rigotti: Distinguerei. Dal punto di vista del fornitore di servizi/prodotti, come Universal Robots siamo pronti da tempo e abbiamo adeguato la nostra offerta in questo senso, con una vasta gamma di opzioni di fornitura del bene, così come di servizi a corredo. Dal punto di vista delle aziende clienti credo invece che ci sia ancora molta strada da fare. Credo che il tessuto imprenditoriale e manifatturiero italiano sia ancora molto indietro rispetto a questa transizione e che questo dipenda in gran parte da resistenze culturali a formule alternative all’acquisto. Deve essere un processo graduale. UR sostiene da anni un modello basato sull’acquisto di servizi e sul pay per use, ma ha introdotto per tempo figure che possano accompagnare le aziende verso questa nuova forma di business.

Feletti: La capacità delle PMI di avviare percorsi di trasformazione è sicuramente un punto critico. Va coltivata e aiutata, perché nel confronto con i nostri clienti, ai quali parliamo ormai da anni di questi temi, vediamo che l’interesse per l’implementazione di nuovi servizi (non necessariamente arrivando a livelli estremi di servitizzazione) sta diventando sempre più importante e ci sono segnali di crescita, seppure timidi. Le principali complessità sono legate al tema del ritorno sugli investimenti e alla mancanza nell’organico aziendale di figure già dotate delle competenze tecnologiche necessarie, ma va anche detto che, a differenza del passato, oggi sono prontamente disponibili sul mercato soluzioni commerciali che facilitano l’adozione di nuove tecnologie e la creazione di servizi. Schneider Electric, per aiutare le PMI ad affrontare il cambiamento, propone una valutazione iniziale del loro livello di maturità digitale, seguita dalla strutturazione di un percorso di crescita personalizzato. In genere partiamo da un progetto pilota, realizzato a quattro mani con il supporto dei nostri tecnici, che permette di toccare con mano il valore aggiunto delle soluzioni disponibili, e poi restiamo come partner di fiducia accanto al cliente che decide di implementare su larga scala le tecnologie innovative. In questo percorso un ruolo fondamentale spetta al nostro ecosistema di partner, che comprende anche realtà in grado di supportare le PMI nell’ottenere finanziamenti e incentivi disponibili per la trasformazione digitale.

Olding: La prontezza delle PMI italiane a questa trasformazione varia notevolmente, a mio parere. Da un lato vi sono aziende che hanno già abbracciato pienamente l’innovazione tecnologica e hanno investito nella digitalizzazione dei loro processi. Dall’altro lato invece vi sono altre aziende che potrebbero non aver ancora compreso appieno i vantaggi di questa trasformazione, oppure averli compresi ma incontrare ostacoli legati a risorse finanziarie limitate, mancanza di conoscenza tecnologica o resistenza al cambiamento. Tuttavia, grazie al supporto di programmi di incentivazione governativi e l’accesso a servizi di consulenza specializzati, molte PMI italiane credo saranno in grado di adottare progressivamente questa evoluzione per migliorare la propria competitività e rimanere rilevanti in un mercato sempre più orientato ai servizi ma prima di tutto in cui il valore per il cliente ricopre uno spazio sempre più centrale.

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