La digitalizzazione come leva di ottimizzazione per le aziende

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Con l’avvento della quarta rivoluzione industriale e la diffusione dei paradigmi cosiddetti Industry 4.0, le imprese hanno la possibilità di sfruttare un’occasione unica per gestire la digitalizzazione dei loro processi. PTC ha osservato che i produttori che hanno ragionato in termini di impatto finanziario, ponendo i relativi benefici al centro di questa trasformazione, sono quelli che hanno ottenuto i maggiori risultati a lungo termine su più fronti.

Le aziende che hanno implementato iniziative I4.0 e innovato con successo sono riuscite a creare valore in molte aree critiche delle loro operations. Le imprese riscontrano regolarmente miglioramenti del 10% in termini di costi, capacità e produttività della forza lavoro, nonché significativi miglioramenti in termini di performance e flessibilità della loro rete di supply chain. In sostanza, qualsiasi iniziativa I4.0 consente di migliorare il costo per unità (CPU Cost per unit), con notevoli incrementi di margine.

La fabbrica intelligente rappresenta dunque un nuovo fattore chiave per la competitività. Sebbene il concetto di trasformazione digitale sia oggi comunemente accettato, la sua attuazione su larga scala è tuttavia ancora lontana. Alcune recenti ricerche di Gartner, LNS e di PTC sugli scenari in corso di evoluzione prevedono che solo il 25% delle aziende passerà alla fase di adozione su larga scala di iniziative digitali 4.0. Per ottenere un reale vantaggio competitivo e mantenere una posizione di primo piano anche in futuro, le aziende devono accelerare il loro percorso di innovazione 4.0: il momento di agire è quindi arrivato ed è improrogabile.

La generazione di valore su larga scala è un fattore determinante perché l’azienda possa affermarsi. Secondo McKinsey, le aziende sviluppano, in media, otto progetti pilota di trasformazione digitale, ma meno di un terzo viene poi effettivamente implementato su ampia scala. Non si comprende per quale motivo un numero così elevato di aziende dovrebbe compiere così grandi sforzi per implementare iniziative di trasformazione digitale, impegnando risorse ed energie, che rimangono poi bloccate nel cosiddetto “purgatorio dei progetti pilota”.

PTC lavora con migliaia di clienti e la maggior parte delle iniziative che si bloccano in fase pilota sono caratterizzate da un tema comune: è la tecnologia, anziché l’impatto finanziario, ad essere posta al centro della trasformazione. Il vero e sostanziale impatto per migliorare il CPU, cioè il costo per unità, è realizzabile solo se ci si focalizza sui limiti del processo di produzione, che vanno eliminati perché determinano i colli di bottiglia. Se i progetti pilota non si concentrano su questo aspetto, allora il “purgatorio” è inevitabile.

Sulla base degli insegnamenti tratti da una che, senza tema di smentita, possiamo affermare essere una delle più grandi basi di clienti “4.0 oriented”, possiamo affermare che il successo di un percorso di trasformazione inizia con la massima focalizzazione sull’impatto finanziario e con l’attribuzione della massima priorità a quelle che possiamo definire le risorse limitate, il cui valore può però essere distribuito su larga scala rapidamente, in modo agile e iterativo.

Dopo avere chiarito il significato di impatto, i produttori possono prendere in considerazione la sua importanza in combinazione con altri due aspetti importanti: velocità e scalabilità. Insieme, questi tre fattori consentono di generare valore.  Vediamo come.

Impatto: per identificare il valore promuovendo sin dall’inizio un coinvolgimento ampio e interfunzionale del gruppo dirigente senior, che si deve concentrare su un approccio orientato all’impatto finanziario, dando priorità alle risorse ed eliminando i potenziali ostacoli.

Velocità: per acquisire il valore identificando i colli di bottiglia in produzione e dando la priorità alla risoluzione dei problemi più urgenti, che consentono di ottenere risultati in poche settimane.

Scalabilità: per estendere il valore scalandolo a livello aziendale, includendo persone, ecosistema, capacità e un backbone digitale per iterazioni rapide e impatti significativi da applicare su larga scala in 24-36 mesi.

La maggior parte delle iniziative di trasformazione digitale non riesce ad ottenere un adeguato ed efficace supporto su scala aziendale da parte della linea dirigenziale, nonostante ciò, come abbiamo precedentemente visto, rappresenti un elemento essenziale. L’esperienza maturata da PTC dice che questo approccio consente all’azienda di valutare e promuovere iniziative I4.0 in linea con le strategie finanziarie e gli obiettivi aziendali di massimo livello. Questo allineamento è la base per fare in modo che le risorse disponibili si possano focalizzare sulla ricerca delle opportunità di maggiore impatto. Ciò consente di porre le basi per una maggiore velocità di implementazione, quindi garantendo il successo dell’iniziativa. Per rendere efficace questo approccio è necessario comprendere e condividere i dettagli dell’impatto finanziario derivante dalle trasformazioni I4.0 ed evidenziarne il collegamento con i miglioramenti operativi, sia nell’ambito dei singoli progetti che dei risultati finanziari globali.

PTC identifica questa prassi con il termine “Value Framework”. Si tratta del modello di base utilizzato per individuare, acquisire, convalidare e comunicare il valore lungo il percorso di un progetto di trasformazione digitale. Un Value Framework correttamente utilizzato consente di definire, acquisire e quantificare quale valore è raggiungibile con un progetto di trasformazione I4.0.

Facciamo un esempio. Sulla base del profilo di un tipico produttore con un fatturato di 5 miliardi di dollari e con una maturità di livello medio, una trasformazione I4.0 è in grado di produrre un aumento del fatturato compreso tra gli 80 e i 300 milioni di dollari, un risparmio sui costi da 55 a 335 milioni di dollari e/o una riduzione di spese in conto capitale (CapEx) da 20 a 100 milioni di dollari. Questi valori non sono solo dimostrati dai risultati realmente conseguiti dai clienti di PTC, ma anche confermati dalla comunità degli analisti e da report quali il Global Lighthouse Network del World Economic Forum e McKinsey Global Institute.

Dopo aver adottato un approccio incentrato sull’impatto e convalidato i risultati finanziari, la velocità e la scalabilità diventano i criteri più importanti per la definizione delle priorità e l’esecuzione delle attività aziendali. Quando le risorse aziendali sono limitate è importante concentrarsi sugli aspetti da cui è possibile trarre il massimo valore, ovvero che possano essere rapidamente applicati su larga scala nelle operations, nella rete della produzione. Inoltre, è importante definire la governance di progetto, con revisioni periodiche da parte dei leader senior; ciò per garantire il raggiungimento degli obiettivi previsti in modo rapido e scalabile, rimuovendo gli ostacoli organizzativi.

Non tutte gli impianti, le linee o le apparecchiature di produzione si caratterizzano per gli stessi vincoli. Eppure è sempre possibile trovare un punto di inizio. Ad esempio, se i dati dimostrano che i periodi di fermo impianto non pianificati a causa di guasti rappresentano un grave problema, vincoli specifici possono essere associati ad asset distinti. In questo caso, l’analogia della catena è una metafora molto efficace: qualsiasi miglioramento della catena che non prevede il miglioramento dell’anello più debole non consente di migliorare l’intero sistema.

Piuttosto che concentrarsi sull’intero sistema di produzione, l’esperienza maturata dalle aziende che hanno saputo trarre il maggior successo dai progetti di trasformazione digitale suggerisce di identificare innanzitutto quali sono i colli di bottiglia all’interno di ciascuno specifico ambiente di produzione. Concentrandosi sui colli di bottiglia critici, i produttori pongono le premesse per raggiungere rapidamente gli obiettivi previsti in settimane e non in mesi.

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