Iso 9001:2000: miglioramenti e riduzioni di qualità…

Dalla rivista:
Automazione e Strumentazione

Pubblicato il 15 dicembre 2001

I cosiddetti “standard aziendali minimi” definiscono la struttura della qualità aziendale indipendentemente dai requisiti dei clienti, che in alcuni casi possono essere molto stringenti poiché il cliente può essere molto acculturato, preparato e competente (ad esempi alcuni progetti militari e aerospaziali europei), ma, in altri casi, i clienti possono non avere cultura sufficiente a dettare requisiti stringenti e rigorosi (per ovvi motivi non si possono citare esempi ma ne esistono tanti). In quest’ultimo caso, l’azienda non può perdere la propria immagine ed associa al proprio prodotto un livello minimo di standard di qualità garantito dalla propria struttura di qualità indipendentemente dalla mancanza di requisiti di qualità da parte del cliente. La politica di qualità dell’azienda decisa dal vertice aziendale impone quindi l’applicazione di un minimo insieme di direttive, di procedure e di processi per garantire il riferimento di standard minimi di qualità. Solo questo tipo di approccio può garantire un livello minimo di qualità del prodotto per qualsiasi cliente quello severo e quello incompetente. Questi minimi di qualità preservano l’immagine dell’azienda da qualsiasi forma di attacco interno o esterno poiché costituiscono il risultato della “Voce dell’Ingegnere” (Vdi). Osservando l’approccio della nuova serie di norme Uni En Iso 9000: 2000 sembra quasi che la Vdi sia stata del tutto cancellata dalla teoria e dalla prassi della qualità. Non è possibile inferire se questo fatto è volontario oppure casuale per mancanza di chiarezza al merito nella serie di norme in oggetto.

Contemporaneamente, il minimo di standard di qualità aziendale garantisce solo e soltanto un livello minimo di qualità del prodotto nel caso di mancanza di requisiti specifici da parte del cliente. Alcune volte, per una serie indefinita di ragioni, il cliente non riesce ad essere cosciente della necessità e dei requisiti di qualità in modo tale da non essere in grado di porre alcun requisito di qualità. In questo caso, l’azienda preserva la sua immagine con l’imposizione degli standard minimi di qualità voluti dal vertice aziendale. Infatti, si può notare che il vertice aziendale è parte interessata e quindi la definizione di qualità è completa. Questo è vero ma, nella realtà industriale, si osserva che non tutti i vertici aziendali, la leadership, si impegnano ed impegnano il personale aziendale ad implementare quel minimo di direttive societarie, delle procedure di processo documentate e delle istruzioni elementari atte a garantire il minimo di qualità. Alcune volte, la leadership non associa a questo requisito la dovuta priorità.

Leadership

L’approccio “sistema di gestione per la qualità” è qualcosa di più che “management” e non viceversa. Per spiegare ed accettare questa frase basta riferirsi ai 14 Punti della filosofia di Feigenbaum, oppure ai 10 punti dell’approccio di Juran o ancora alle proposizioni di Crosby e via di seguito. Si potrebbe recuperare la completezza dell’approccio alla serie di norme Uni En Iso 9000: 2000 qualora, nelle norme stesse, si applicasse il concetto di “management” nel senso di Zeleny secondo cui il management include la tecnologia in particolare la tecnologia superiore quale, ad esempio, i processi reali di ricerca ed ingegneria del tipo ingegneria civile, progettazione e sviluppo dell’elettronica, simulazione al calcolatore, sviluppo di “brainware” e di software, progettazione ed ingegneria meccanica, tessile ecc.
Se questo piano di recupero del “management” della “leadership” non viene implementato e scritto nella serie di norme Uni En Iso 9000: 2000, nessuno allora può veramente dedurre il significato profondo e reale di “management”. Effettivamente, sembra che ci sia una sensibile confusione circa le responsabilità del management a causa della soprasollecitazione degli aspetti di “leadership”.

Secondo l’approccio del “Principio della Leadership” appare che la qualità del prodotto venga raggiunta solo e soltanto a causa delle forti capacità della “leadership”. Non sempre questo è vero. Inoltre, questo atteggiamento è contrario alla filosofia e teoria dei sistemi. I pensatori dei sistemi (system thinkers) predicano, supportano e approvano libertà, creatività nel lavoro indipendentemente dalle direttive imposte dalla leadership manageriale e dai termini di riferimento imposti al personale ed alle varie unità operative. Accade raramente ma accade che qualche unità operativa crea e lavora in qualità senza alcuna direttiva. Infatti, il management è prima di tutto una funzione direttiva di leadership ma alcune volte il lavoratore tecnico opera e si impegna volontariamente prima e dopo avere ricevuto le varie direttive e procedure operative. Nella logica delle relazioni, la relazione fra leader e personale può essere adattiva, cooperativa, antagonista, ma anche e qualche volta soprattutto, di mentalità aperta e libera (free and open minded). Alcune volte l’ auto organizzazione può superare, anzi le nuove teorie dei sistemi complessi affermano proprio questo, tutti gli ordini e le direttive dei leader, soprattutto in grandi sistemi complessi ossia grandi aziende complesse.
I liberi professionisti e consulenti possono alcune volte lavorare molto meglio di quanto richiesto dagli stessi leader aziendali oppure dagli stessi clienti, pur essendo parti interessate non dirette dai leader o dai manager.

Il coinvolgimento del personale

Si ripete: il coinvolgimento diretto e fattivo del personale può accadere, anche se raramente, spontaneamente e per chiara volontà del personale stesso che, preparato, presente, cooperativo e collaborativo, non necessita di essere pungolato da leader più e meno ben voluti e più o meno illuminati.

L’approccio per processi

L’approccio per sistemi alla qualità viene ridotto dalla Uni En Iso 9001:2000 all’approccio per processi. Il modello di processo impiegato è il modello classico di input/output, ossia un modello elementare, super semplificato, comportamentale costruito, nella teoria dei sistemi, per primi approcci e per personalità e mentalità semplici e dirette. Quindi, il sistema qualità viene suddiviso in 4 macro processi e ciascun dei quali può essere suddiviso ulteriormente in molti altri processi elementari. Il modello dei macro processi è costituito dal macro processo della responsabilità manageriale, dalla gestione delle risorse, dalla realizzazione del prodotto e quindi dalle misurazioni, analisi e miglioramento. Essi interagiscono fra di loro mediante il Ciclo di Deming (P, D; C, A).