approfondimenti
Maggio 2014
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Automazione e Strumentazione
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NORMATIVA
buona pratica corrente; essa delinea invece i
requisiti e le procedure necessari per imple-
mentare un sistema di gestione dell’energia
all’interno di una organizzazione.
Tale sistema consiste nell’insieme delle azioni
gestionali programmate e controllate, negli
strumenti di misura e verifica, delle procedure
di definizione di obbiettivi e di verifica del loro
raggiungimento, nelle assunzioni di responsa-
bilità e di ruoli funzionali ad un uso economi-
camente, tecnicamente e socialmente corretto
dell’energia.
La norma muove dal principio che allo scopo
di ottenere un qualunque risultato sono neces-
sarie alcune condizioni irrinunciabili: la moti-
vazione a raggiungere il risultato desiderato; la
conoscenza della reale situazione di partenza;
la competenza necessaria per identificare le
azioni da mettere in atto; gli strumenti per veri-
ficare l’efficacia delle azioni stesse; un proce-
dimento per correggere le azioni in dipendenza
dei risultati via via ottenuti.
Allo scopo di assicurare tutto quanto sopra
elencato, la norma prescrive una serie di condi-
zioni, approcci e procedure, di cui i più impor-
tanti sono i seguenti:
Il coinvolgimento di tutta la struttura
, a
partire dalla direzione: la gestione ottimiz-
zata dell’approvvigionamento, produzione e
utilizzo dell’energia non deve essere lasciato
alla buona volontà e al buon senso degli ope-
ratori. Essa deve essere oggetto di una precisa
politica dell’energia, esplicitamente adottata
dall’azienda, promossa con decisione dall’alta
direzione, e con assegnazione di responsa-
bilità precise a precisi individui fisici. Non è
difficile convincersi, per chi abbia
lavorato in organizzazioni struttu-
rate, come in mancanza di questi
elementi qualunque progetto non
possa essere condotto a compi-
mento.
La preparazione della cosid-
detta energy baseline
, ovvero
un censimento di tutti i processi
legati all’energia, che permetta
una analisi quantitativa della
situazione di partenza, legata alle
condizioni di esercizio dell’im-
pianto, alle stagionalità ecc. Non
sarebbe possibile attuare iniziative
di miglioramento senza una cono-
scenza precisa della situazione da
migliorare. In questa fase gioca un
importante ruolo la definizione di
indicatori di performance, ovvero
quelle grandezze sintetiche che,
processo per processo, misurano la qualità
dell’efficienza. Ad esempio il consumo annuo,
il consumo giornaliero, il consumo per unità
prodotta, per addetto, per metro quadro ecc.
La pianificazione energetica
: ancora una
volta, nessun processo può essere migliorato se
non è gestito, a partire da una sua corretta pia-
nificazione e da una verifica continua dell’ade-
renza alla pianificazione.
La progettazione, implementazione e veri-
fica
di azioni di miglioramento, il tutto basato
sul ciclo di Deming. Il ciclo di Deming, già uti-
lizzato in ambito di garanzia di qualità, prevede
che ogni azione di miglioramento sia innan-
zitutto pianificata (Plan); successivamente
venga implementata (DO). Durante il funzio-
namento della misura implementata, i risultati
vanno misurati (Check). E quanto emerge dalla
verifica va utilizzato per apportare eventuali
miglioramenti alla pianificazione (Act), in un
processo di ottimizzazione continuo.
La definizione di strutture, procedure, check
point e responsabilità formali e strutturati
,
in modo da non lasciare alla libera iniziativa e
alla buona volontà la gestione dell’efficienza,
ma di farne un processo industriale a tutti gli
effetti.
L’“energy manager”
La norma prevede esplicitamente la presenza
di un
responsabile del sistema di gestione
dell’energia
, nominato dalla direzione, ed
eventualmente anche di un team che lo sup-
porti. Non entra però nel dettaglio delle compe-
tenze, della qualificazione e dell’inserimento di
questa figura nella gerarchia aziendale.
Le norme recenti prevedono la
figura di un responsabile del
sistema di gestione dell’energia
e anche, eventualmente, di un
team che lo supporti
