AUTOMAZIONE OGGI 368
SOLUZIONI SOFTWARE PER L’INDUSTRIA 99
S
SI
esperienze
mento e su approvazione del senior management: in
questo modo si è certi di ottenere il supporto neces-
sario dal livello esecutivo”. “Abbiamo anche sviluppato
un gioco realizzato con i mattoncini del Lego per evi-
denziare come i processi possano essere migliorati. I
mattoncini vengono utilizzati per la simulazione di
un processo, come ad esempio la distribuzione
o la combinazione di beni o la ricezione di ordini
dai clienti. Se all’inizio i giocatori hanno bisogno di
circa 20 minuti per completare l’intero processo,
una volta ottimizzato utilizzano solo un quarto del
tempo. La bellezza di questo gioco è che i parteci-
panti possono immediatamente vedere i risultati
del processo di miglioramento. Inoltre, il giocomo-
stra chiaramente che pochi semplici accorgimenti
sono tutto quello che serve permigliorare notevol-
mente il processo” dice Maarten Buikhuisen.
Primo documento, quindi il follow-up
Heineken usa Aris BPM di Software AG per docu-
mentare i suoi processi di business e grazie a lui
sono stati documentati tutti i processi ad alto li-
vello. “Ogni volta che entriamo in un nuovo domi-
nio, la registrazione del processo aiuta ad accelerare
la discussione. Allo stesso tempo, abbiamo visualizzato in det-
taglio i processi che abbiamo già impegnato. Abbiamo imple-
mentato questamodalità di lavoro piùprofessionale dal 2012 e
ora stiamo raggiungendo traguardi importanti. Ci stiamo occu-
pando di un database di ‘best practice’ che consente di svilup-
pare rapidamente soluzioni per il miglioramento dei processi.
Heineken usa i Key Performance Indicators (KPIs) in Aris BPM
per misurare le prestazioni dei processi. E sebbene i processi
aziendali nelle diverse aziende non sono al 100% identici e ven-
gono utilizzati sistemi differenti, pensiamo comunque che sia
importante misurare le performance. Forse non si possono
confrontare i risultati uno a uno, ma in qualità di organizza-
zione è possibile ottenere una visione eccellente dei processi.
Chiediamo quindi agli Opcos (operational organizations) di
completare un questionario. Controlliamo, per esempio, la
maturità del processo di fatturazione e se l’organizzazione è al
livello base, l’azienda avrà ancora fatture su carta. Quando l’or-
ganizzazione passerà al livello successivo, utilizzerà una delle
nostre best practice, ad esempio quella per la scansione della
fattura. Se l’organizzazioneha invece raggiunto il terzo livellodi
maturità collegherà l’ordine di acquisto alla fattura risolvendo
automaticamente il conto nel caso in cui entrambi combacino.
Questo livello top è chiamato self-billing” spiega Maarten Bu-
ikhuisen. “Cerchiamo di favorire il miglioramento continuo del
processo. Quale sia la performance, quale dovrebbe essere il
livello dell’azienda, quali azioni considerare… è bene aver de-
finito in modo preciso il KPI. Una volta che un Opco approva la
definizione del KPI e dei dati associati, deve anche confermare i
risultati della scansione di valore. La gestione del cambiamento
è quindi un elemento cruciale del BPM”. Non vi è alcuno
schema di premi specifici per il raggiungimento di una
determinata prestazione. “Qui siamo di fronte a un li-
vellomolto più elevato di astrazione. Alla fine, si tratta
di finalizzare un caso aziendale in cui il BPM è solo un
componente” prosegue Maarten Buikhuisen.
Gestire i processi
Heineken dispone di un Process Governance
Board. Questo board sviluppa proposte per la
standardizzazione di un particolare processo.
Spetta poi al Business IT Leadership Team (Bitl),
che si riunisce 4-5 volte l’anno, a dare il via defini-
tivo. Una volta che il Bitl ha dato il suo consenso,
si procede con la gestione del portafoglio e in se-
guito si avvia il roll-out alle organizzazioni degli
altri paesi, spiega Maarten Buikhuisen. “Oggi, cer-
chiamo di essere più selettivi nella scelta dei pro-
cessi che avviamo, a volte un progetto può essere
un motivo valido per uscire dagli standard. Un
team prende in esame quali progetti verranno
eseguiti, rifiutati, sviluppati a livello locale (come
i progetti commerciali) o un cluster per il roll-out
globale. Collegando alcuni investimenti, siamo in
grado di ridurre i costi del progetto. Naturalmente, alcuni pro-
cessi sono sempre specifici di un determinato Paese, come i
processi fiscali. Ma nel complesso abbiamo scoperto che più
ci si sposta verso il back-office, più si può standardizzare, e
più si lavora con un orientamento al cliente, più si finisce con
soluzioni specifiche per paese”. “Una delle cose che troviamo
difficili da gestire è l’apertura dei processi: in che modo do-
vrebbero essere aperti? Vi faccio un esempio. Noi abbiamo
attualmente avviato un progetto che avrà un impatto sul no-
stro staff nelle aziende del Paese perché certe attività saranno
riallocate. Abbiamo pianificato un graduale roll-out, il che si-
gnifica che alcune organizzazioni non saranno toccate. Ma una
volta che si pubblicherà il modello di processo, tutti potranno
vedere come saranno i processi e se le funzioni saranno ancora
garantite o cambieranno. Certo questo potrebbe portare a un
elevato stress all’interno dell’organizzazione da parte del per-
sonale” ammette Maarten Buikhuisen.
Secondo Maarten Buikhuisen, la corretta gestione e l’otteni-
mento dell’approvazione per eseguire progetti sono attual-
mente le principali sfide per il team del BPM. “Bisogna trovare
persone all’interno dell’organizzazione che sono disposte e in
gradodi attivareunprogetto, con tutto il rispetto chemeritano.
Èmolto importante avere qualcuno all’interno del business che
sia pronto ad assumersi la responsabilità del progetto. Natural-
mente il BPM è il nuovo ‘kid on the block’, il che significa che
dobbiamo essere all’altezza delle aspettative. In pratica questo
vuol dire lavorare duramente: il BPM deve fornire valore”.
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