Le organizzazioni tendono a concentrarsi sui
requisiti di funzionalitàedi businessdurante la
selezione ERP, perché queste preoccupazioni
sono spesso maggiormente più visibili. Tutta-
via, secondo una più ampia visione del ciclo di
vita di un ERP, le funzionalità diventano solo
un elemento, anche se molto importante, in
una molto più ampia valutazione di ciò che è
necessario. Per valutare la soluzionepiùappro-
priata va tenuto conto di una gamma di criteri
di selezione quali i costi on going, l’architet-
tura, l’evoluzione dell’applicazione. Anche se
la funzionalità è importante, il tipodi decisione
da predere è più di un semplice “è il software
per soddisfare le nostre esigenze”.
L’adattamento funzionale può essere definito
come la capacità della soluzione software di
soddisfare i requisiti di business e la visione
dell’azienda. Gli elementi tipici di valutazione
includono i requisiti funzionali, e l’adatta-
mento funzionale dovrebbe concentrarsi su
processi che sonodifferenziazione (per esem-
pio, quelli che forniscono un vantaggio com-
petitivo), sono unici e/o sono mission-critical
per l’azienda. L’organizzazione deve distin-
guere tra i processi, le capacità e le attività che
sono o potrebbero diventare fonte di vantag-
gio competitivo e quelle che non lo sono. Per
processi identificati come fonti di vantaggio,
l’imperativoèquellodi liberare il businessdalle
restrizioni che ne impediscono di sfruttare le
opportunità che si presentano.
La flessibilità necessaria per l’organizzazione
di questi processi sta favorendo l’adozione da
parte dei fornitori di un’architettura orientata
ai servizi (SOA) per supportare questa agilità.
Inoltre bisogna essere consapevoli del fatto
che la maggior parte dei processi ERP sono
altamente commodity, quindi diventa impor-
tante come la soluzione può essere integrata
con altre applicazioni per creare i processi di
differenziazione. Le organizzazioni dovreb-
bero prendere in considerazione l’adegua-
tezza architettonicae tecnicadi una soluzione,
e la sua capacitàdi supportare l’organizzazione
nel medio e lungo termine. Gli elementi tipici
relativi a questa categoria di valutazione sono
la coerenza con l’architettura aziendaledell’or-
ganizzazione, le prestazioni e la disponibilità,
l’estendibilità, la scalabilità (per esempio, se
sono necessari 100, 1.000, o più di 5.000
utenti simultanei), la flessibilità, la sicurezza.
Per ricavare più valore da un ERP, bisogna fare
inmodoche tutti gli utenti ne tragganobenefi-
cio. Tradizionalmente, le implementazioni ERP
si sono concentrate sulle esigenze degli utenti
di potenza di base. Come risultato, la maggior
parte delle persone interagisce a malincuore.
Se la soluzione è più interessante eutileper un
gruppo più ampio di utenti, il valore dell’ERP
saràmaggiore.
Anche se la solidità finanziaria e il cash flow
sono componenti importanti, le valutazioni
devono considerare anche la base installata
per il prodotto in esame, la ricerca e sviluppo,
i canali di distribuzione, le risorse umane (il
numero di sviluppatori dedicati, il numero di
consulenti esperti), le geografie coperte e le
competenze specifiche (conoscenza del set-
tore, conoscenza locale o regionale).
Per la maggior parte delle organizzazioni,
l’ERP non è un investimento a breve termine
o a medio termine. Una volta implementate,
le applicazioni ERP tendono a rimanerenell’or-
ganizzazione per decenni. Esse possono es-
sere aggiornate e migliorate nel corso degli
anni, ma l’organizzazione resta legata al forni-
tore per un lungo periodo di tempo. Eppure,
la maggior parte delle organizzazioni non
considera la compatibilità culturale quando
valuta i prodotti ERP. Le organizzazioni do-
vrebbero considerare che è facile fare affari
con un fornitore durante la fase di selezione.
Dopo la firma dei contratti, l’entusiasmo di-
minuisce. Le organizzazioni dovrebbero con-
siderare anche l’aspetto meno tangibile dello
stile organizzativo (gli stili possono variare
notevolmente da fornitore a fornitore), e do-
vrebbe determinare quale stile di venditore è
più compatibile con il loro. In caso di un testa a
testanel confrontodi dueopiùprodotti questi
fattori possono determinare quale fornitore è
più adatto. Con i modelli di erogazione emer-
genti, il TCO diventa una parte importante del
processo di selezione. Di solito, le spese cor-
renti devono essere calcolate per un determi-
nato periodo di tempo, tipicamente da 7 a 10
anni. Tali costi riguardano l’intero ciclo di vita,
non solo per l’esecuzione immediata o i costi
del progetto, e in genere includono l’installa-
zione, post-implementazione, aggiornamenti
e dismissione. Voci di costo specifiche inclu-
dono anche il riutilizzo, licenze, formazione,
personalizzazione, integrazione, gestione del
progetto, l’installazione, lamanutenzione, har-
dware, supporto, telecomunicazioni, software
di terze parti e la gestione delle infrastrutture.
Guardareoltre lefunzionalità
nellaselezionediunERP
di
Antonio Capparelli -
Comitato tecnico di Automazione Oggi
ANCHE SE LA
FUNZIONALITÀ È
IMPORTANTE, IL
TIPO DI DECISIONE
DA PRENDERE È PIÙ
DI UN SEMPLICE
“
È IL SOFTWARE
PER SODDISFARE LE
NOSTRE ESIGENZE”
AUTOMAZIONE OGGI 359
SOLUZIONI SOFTWARE PER L’INDUSTRIA 105
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