AES_8 2022

Primo piano 33 DOSSIER Automazione e Strumentazione n Novembre - Dicembre 2022 Non si possono ignorare i limiti e le criticità legati alle tecnologie che rendono a volte difficile o lento l’avvio di progetti di Smart Working. I casi delle aziende che già prima della pandemia avevano implementato iniziative del genere permettono di mettere in evidenza gli elementi di criticità e quindi di indicare la strada per il loro superamento. Tra que- sti fattori critici possiamo segnalare: la non ancora completa digitalizzazione dei processi aziendali; la scarsa efficacia nella comunicazione e collabora- zione virtuale; le difficoltà dovute alla capacità di assicurare lo stesso livello di performance dei sistemi anche al di fuori della sede aziendale. Tra i numerosi esempi e business case indicati nella Ricerca dell’Osservatorio Smart Working, citiamo quello di A2A dove, dopo una consistente e par- tecipata fase preparatoria di consultazione e ana- lisi, è stato disegnato un modello strutturato per la gestione dello Smart Working. Il modello, che pre- vede una distribuzione delle quote di lavoro agile entro un range tra il 20% e il 60% dell’orario di lavoro, è stato implementato provvedendo ad un adeguamento della dotazione tecnologica: a tutti gli impiegati, già dotati di laptop, sono stati consegnati gli “Home Office kit” comprendenti, tra altre cose, uno strumento indispensabile per la condivisione degli spazi prevista dal modello, vale a dire le cuffie wireless con microfono ad abbattimento del rumore; è stato inoltre attivato un portale per l’acquisto a prezzi agevolati di ulteriori strumenti per il lavoro da remoto non forniti dall’azienda. Le competenze Abbiamo già accennato alla questione della forma- zione e alla sua centralità per la riuscita di programmi di Smart Working. L’importanza e il ruolo che hanno nel lavoro agile gli strumenti e i sistemi digitali richiede una adeguata preparazione proprio a questo livello; sono cioè le competenze digitali quelle neces- sarie e soprattutto sono quelle di natura soft, non legate solo ai singoli strumenti che siano trasversali rispetto al profilo professionale di ciascuno. Per rendere l’idea su qual è il livello di rilevanza dello sviluppo delle Digital Soft Skill nelle imprese ita- liane, l’Osservatorio Smart Working ha interpellato i Cio e gli IT executive, tra gli attori aziendali mag- giormente coinvolti nello sviluppo di queste com- petenze. Gli intervistati hanno evidenziato come le competenze prioritarie da sviluppare siano: la capa- cità di ripensare prodotti, processi e attività lavorative utilizzando nuovi strumenti e canali digitali; la capa- cità di collaborare efficacemente in team virtuali e Per i dipendenti che non possono svolgere le attività da casa, si stanno sperimentando nuovi ‘digital Hub’ con postazioni di lavoro basate su principi di ecosostenibilità, work-life balance, efficienza e produttività