AS_07_2020

Automazione e Strumentazione Ottobre 2020 primo piano 19 MERCATI fatto di trovarsi in un punto o nell’altro della catena del valore o di servire un dato segmento di mercato può fare la differenza. Deloitte ha classificato l’industria chimica in quattro segmenti : Prodotti chimici di consumo, ingre- dienti e additivi; Polimeri e altri materiali, Prodotti di ba- se organici, Prodotti di base inorganici. Ognuno di questi segmenti ha di fronte sfide molto diverse. Per i prodotti chimici di consumo la sfida è il Ri (Design) dei prodotti per consentire prestazioni superiori nelle applicazioni ma anche manipolazione sicura e basso danno per l’ambiente; per i materiali polimerici ancora il Ri (Design) dei pro- dotti per ottenere proprietà superiori, nonché risorse ed efficienza energetica, evitando anche sprechi e chiudendo i flussi di materiale in tutti i settori e le applicazioni; per i prodotti di base organici la sfida è la produzione efficiente con l’impiego di energie rinnovabili; per gli inorganici è l’esplorazione di possibili sinergie di convergenza del set- tore energetico-chimico. Conclusioni La trasformazione dell’industria chimica e il suo modello di business e/o operativo sono fondamentali se vogliamo mitigare gli aspetti negativi e catturare gli aspetti positivi. È importante notare, tuttavia, che l’industria chimica non è omogenea, motivo per cui l’impatto delle quattro sfide strategico-strutturali descritte in precedenza varia considere- volmente in base al prodotto e al segmento di mercato, non- ché al Paese/ubicazione. Le sfide esterne possono variare da deboli a forti, a seconda, ad esempio, se sei un produttore di rivestimenti di medie dimensioni, una grande azienda di fertilizzanti o un produttore di pale eoliche e se le tue opera- zioni sono negli Stati Uniti, in Cina o in Germania. Inoltre, tali sfide potrebbero diventare rilevanti immediatamente o solo a lungo termine. In base alla analisi delle sfide strutturali strategiche esterne e della posizione competitiva e idoneità interna, Deloitte de- scrive quattro archetipi di trasformazione aziendale per le singole imprese: - trasformare il ‘cuore’ dell’organizzazione - sbloccare i miglioramenti delle prestazioni a breve termine e trasfor- mare il modello operativo di base; - rinventare il ‘cuore’ - interrompere l’emorragia e svi- luppare al più presto un nuovo modello di business so- stenibile; - esplorare i margini - far evolvere con continuità il mo- dello di business attuale ed esplorare nuove opportunità ai margini dell’organizzazione; - creare la disruption - sviluppare in modo proattivo nuo- vi modelli di business e spostare radicalmente le risorse per differenziare le possibilità. Su questi quattro modelli ogni azienda potrà valutare la sua specifica posizione competitiva e l’idoneità interna per su- perare le sfide indicate e potrà trovarsi nella posizione ade- guata per cogliere le opportunità e mitigare i rischi della di- gital transformation.