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Tavola rotonda GIUGNO/LUGLIO 2022 AUTOMAZIONE OGGI 439 | 81 Miglior equilibrio lavoro-vita privata Secondo uno studio americano segnalato dal World Economic Forum, si stima che la forza lavoro ibrida aumenterà la produttività nell’e- conomia post pandemia del 4,6%. E questo è principalmente dovuto alla riduzione dei tempi di spostamento casa-lavoro. Qual è la vostra esperienza? Mozzi : I vantaggi che derivano dall’adozione di modalità di lavoro ibrido sonomolteplici sia per i dipendenti sia per le aziende. I primi indubbia- mente riescono a trovare un migliore equilibrio tra la propria vita privata e quella professionale, con migliori risultati in termini di rendimento e produttività. Questo aspetto è particolarmente rilevante soprattutto per i pendolari costretti a spostarsi quotidianamente per raggiungere la propria azienda, perdendo tempo ed energie che potrebbero dedicare al lavoro. In aggiunta, un ulteriore beneficio per i dipendenti è dato dalle maggiori possibilità di scelta sulle moda- lità e i luoghi dove poter offrire le proprie com- petenze. L’implementazione dell’Everywhere Workplace rappresenta un vantaggio anche per i datori di lavoro, in quanto possono disporre di un maggior numero di talenti su scala glo- bale. Difatti, le procedure di assunzione attuali possono finalmente concentrarsi sulla persona, senza soffermarsi sulla sua ubicazione. Rispetto a un anno fa, quando il luogo dal quale si ope- rava rappresentava un fattore determinante nella selezione del personale, questo rappre- senta un grande cambiamento. Bruni: Dipende da che parte si guarda la questione. È vero che le persone, avendo più tempo per sé, tenderanno a riempire la loro giornata con attività che prima non avrebbero avuto il tempo di fare. Ma dall’altra si può ve- rificare anche il fenomeno opposto, ovvero la- vorare molto più di prima e soprattutto molto più del necessario. Questo avrebbe impatto sia sul dipendente, che, paradossalmente, si troverà ancora più privato della libertà, sia sui suoi consumi, che diminuirebbero al diminuire delle proprie attività extra lavorative, con un impatto negativo sull’economia dei consumi. Come tutte le cose, questo cambiamento re- pentino della visione del lavoro e dell’organiz- zazione del proprio tempo, deve essere preso con più equilibrio mentale possibile. L’azienda non dovrà cadere nel tranello di dover preten- dere dal collaboratore le ‘vecchie otto ore’ e il lavoratore non dovrà lasciarsi ingannare dalle sue abitudini di orario con l’aggiunta del lavoro a ore extra: “mentre faccio colazione guardo l’e-mail, rispondo stasera dopo cena, non riesco a dormire, vediamo se riesco ad avvantaggiarmi per domani” ecc. Va sempre trovato un equilibrio. Per quanto riguarda Praim, abbiamo avuto alcune esperienze con- trastanti: persone molto invogliate e maggior- mente motivate a lavorare in modo flessibile e persone, al contrario, molto restie e attaccate alle vecchie tradizioni. Nessuna delle due vi- sioni è sbagliata, l’importante per l’azienda è riuscire a coniugare le esigenze di tutti in un modello organizzativo-manageriale efficiente. Marella : Nel nostro ambito, è un’opzione aperta da sempre, parte integrante del pro- getto. Non siamo sorpresi, poiché, occupandoci di integrazione di sistemi e di smart solution, la dimensione digitale del lavoro è uno stan- dard che viene ad applicarsi con i principi ci- tati sopra. Durante la pandemia non siamo stati chiusi un giorno, siamo sempre stati in affiancamento ai nostri clienti, con entrambe le modalità. Le nostre seniority hanno una vision imprenditoriale che spinge verso il plant, disso- ciandolo dal luogo fisico, se serve al progetto, o associandolo, fermamente, quando necessa- rio. Non è una questione di fisico o digitale, il nostro progetto è al contempo fisico e digitale. Logiche di collaborazione Si dice che co-creation e co-collaboration siano gli alleati del business che generano valore. Come sono state coinvolte in questo processo tutte le ri- sorse aziendali, magari insieme a fornitori, distri- butori, clienti, enti di ricerca…? Mozzi : Nel corso di questi ultimi due anni la pandemia ha ostacolato lo sviluppo di logiche di collaborazione. Partendo dal presupposto che queste sono essenziali per permettere alle aziende di incrementare o migliorare il valore del business, è necessario promuovere il coin- volgimento di tutti gli attori in gioco. Ciascuno di essi partecipa condividendo la propria espe- rienza, le proprie idee e proposte di eventuali miglioramenti da attuare all’interno della propria organizzazione. Ancora una volta le logiche di Everywhere Workplace permetto di conciliare questi aspetti. Da un lato gli utenti possono sfruttare funzionalità di Self-Service Portal per qualsiasi tipo di segnalazione o ri- cerca d’informazione mentre dall’altro, chi eroga il servizio (risorse interne o partner esterni) può interagire velocemente, soddisfa- cendo le richieste e aggiungendo progressiva- mente valore al supporto del business. Bruni: Co-creation e co-collaboration sono concetti molto importanti nella vita di un’a- zienda, nel valore che genera e nel potenziale della sua crescita. In un paradigma di cambio di mentalità e di adozione di maggiore flessibilità, ci può essere il rischio di una riduzione delle possibilità, soprattutto riferita alla co-presenza fisica delle persone nello stesso ambiente che di per sé genera spontaneamente e proattiva- mente idee, creatività, soluzioni, visioni e va- lore. Anche in questo caso sta all’azienda farsi carico dell’arduo compito che questo si verifi- chi comunque, nonché creare dei momenti co- muni in grado di sopperire allo scambio nella quotidianità. Anche qui si torna al concetto dell’equilibrio di cui sopra. Le situazioni e le esigenze evolvono verso modelli organizzativi e lavorativi migliori, ma bisogna sempre cercare di mantenere quello che di buono c’era già pre- cedentemente. Nella nostra realtà aziendale non è stato necessario creare punti di incontro ad hoc per lo scambio di idee e di creatività; le dimensioni per certi versi limitate dell’azienda e la capacità di scambio insita di coloro che ci lavorano, stanno tuttora portando ad uno scambio continuo al pari degli anni precedenti. Uno dei nostri maggiori punti di forza è proprio il flusso continuo di informazioni bidirezionale che c’è tra i reparti di sviluppo, supporto, com- merciale e marketing, che consente ogni giorno di essere aggiornati e pronti ai cambiamenti, a nuove esigenze e a creare sempre più valore per chi è dentro e per tutti i nostri stakeholder. Marco Marella, general manager di FasThink