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Tavola rotonda MARZO 2022 AUTOMAZIONE OGGI 436 | 69 possono ulteriormente essere personalizzati per adattarsi al meglio ai requisiti dei clienti. In un mercato globale i fornitori di applicativi sof- tware e di dispositivi intelligenti offrono i loro prodotti e servizi nel mondo e dovranno quindi tenere conto di differenze sostanziali nelle abi- tudini, disponibilità finanziarie e aspettative dei diversi bacini di utenza. Con modelli di licenza versatili, gli utenti finali possono trovare rispo- ste ad hoc”. Lorenzo Gavazzeni , sales manager di Digix ( https://digixteam.com ), ci fa notare che “per parlare di opportunità è bene focalizzarsi sulle sfide che oggi siamo chiamati a fronteggiare. Nel settore manifatturiero, per esempio, la sfida è riuscire a mantenere alte le marginalità, tenere conto della sostenibilità ambientale, dif- ferenziarsi dai competitor, creare un rapporto duraturo con il cliente e sostenere tutta la ca- tena del valore dei partner. Il concetto di ‘espe- rienza’, punto di arrivo della servitizzazione, è la chiave con cui affrontare queste sfide per trasformarle in opportunità”. Quindi prosegue: “Un business ‘servitizzato’ ha sempre due componenti: l’esperienza e la strategia di monetizzazione. Per tenere alte le marginalità, non dobbiamo restare legati sol- tanto al prodotto, ma espandere l’offerta con servizi a contorno. I più intuitivi inizialmente sono la manutenzione e l’assicurazione. Es- sendo servizi erogati nel tempo, possiamo fare leva su una strategia di monetizzazione che sia ricorrente, non di tipo ‘one-shot’. Appli- care questa strategia customer-centrica è un punto fondamentale perché siamo in grado, così, di misurare il comportamento del nostro cliente nella fruizione del prodotto+servizio. Serve una corretta strategia per fare leva sulle esigenze che emergono nel tempo, per in- tercettare e lanciare nuovi servizi in grado di assecondarle. Questo approccio incrementa passo-passo l’esperienza per il cliente e dif- ferenzia i diversi modelli di monetizzazione unendo componenti ‘one-shot’, ricorrenti, ‘pay per use’ o prepagati. Il tutto per governare un business predicibile in termini di clienti e ricavi negli anni successivi. Questo semplice passag- gio consente anche di tenere sotto controllo la produzione e le riserve, permette di organiz- zare meglio la logistica in termini di scalabilità ed efficienza dei volumi, oltre che di efficien- tare gli interventi sul campo. Aggiungere questi servizi al nostro catalogo incrementa le opportunità per i partner (reseller, distribu- tori, manutentori ecc.) creando un ponte tra azienda e cliente finale, ottenendo altri dati e ulteriori leve per nuove iniziative”. Prodotti da ‘servitizzare’ A.O.: Latrasformazionerichiedeuncambiamento di mentalità drastico, oltre che una visione votata a logiche differenti rispetto al passato. Alla base della nascita di questo modello di business vi è un mix di fattori che tengono conto, tra gli altri, degli impatti socioeconomici che riguardano l’acquisto di beni durevoli e l’incredibile sviluppo tecnologico che in questi ultimi decenni ha portato ad avere la disponibilità di soluzioni sempre più prestanti e capacità elaborative incredibili. In sintesi, si è passati dalla predilezione dell’acquisto di un bene durevole, come per esempio un’auto, alla necessità/convenienza a pagarne solo il suo utilizzo. Secondo lei, quali tipi di prodotti/servizi sono maggiormente suscettibili di essere coinvolti in questo cambiamento? In questo caso, Lopizzo conferma: “In occa- sione del Sum-Meet che abbiamo organizzato in luglio per individuare scenari e nuovi trend dell’industria, coinvolgendo una selezione di aziende rappresentati dell’advisory panel e del comitato scientifico di SPS Italia, accademici e stampa di settore, il tema della servitizza- zione è stato riconosciuto come uno dei prin- cipali nell’ambito della strategia digitale e dei nuovi modelli di business abilitati dal digitale e dall’automazione. In questo nuovo contesto, le macchine rimangono di proprietà del forni- tore, che ne garantisce le performance di pro- duzione, gli aggiornamenti e la manutenzione e possono essere sfruttate dal cliente finale. Di conseguenza, la servitizzazione può coinvol- gere tutte le imprese manifatturiere e i più sva- riati ambiti di prodotto”. Secondo Previtali, “è corretto asserire che alla luce dei mezzi tecnologici odierni, il maggiore ostacolo a un’offerta diversificata è puramente mentale. Si tratta di rimodulare l’intero per- corso in tutte le sue varie sfaccettature, dalla gestione prodotto al marketing e all’approccio commerciale. Nella nostra esperienza abbiamo assistito a trasformazioni epocali in ogni set- tore. In quello medicale, per esempio, la stessa impresa che commercializza apparati di radio- diagnostica, darà l’equipaggiamento in leasing in un Paese, a fronte di un canone annuale, proponendo invece un costo per singola imma- gine in un altro Stato. Analogamente, un’unità di ventilazione sarà venduta con un set base di funzionalità e pronta per essere aggiornata sul campo in funzione dei diversi parametri di riferimento. In ambito industriale, abbiamo osservato aziende che, non solo hanno imple- mentato diversi modelli di business sostenuti da differenti modelli di licenza per massimizzare le proprie entrate, ma hanno anche scelto un co- strutto più equo, in cui il cliente acquista unità di Negli ultimi tempi molte delle aziende hanno iniziato a fare delle riflessioni più articolate sul tema della servitizzazione, ma è utile uscire dagli schemi tradizionali e considerare l’offerta di nuovi servizi digitali e la proposta di modelli ‘As a Service’ nella fornitura di tecnologie o macchinari trasformando il business in un’ottica di lungo periodo Fonte: knowledge-leader.colliers