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GENNAIO-FEBBRAIO 2021 AUTOMAZIONE OGGI 427 31 tati effettivi con pagamenti determinati dall’outcome raggiunto. Per le vendite e il marketing le nuove soluzioni richiedono una nuova stra- tegia go to market che necessita un ripensamento completo di quattro parametri essenziali. La forza vendita, l’organizzazione, i partner e il sistema di incentivazione. Anche dal punto di vista finanziario il passaggio al nuovo ha un impatto profondo soprattutto in termini di capacità di adattamento alle logiche ricorsive. È necessario, per esempio, defi- nire un modello operativo di transizione, costruendo nuovi KPI per misurare l’an- damento del business trasferendo con- seguentemente a tutto il management la transizione di paradigma. Come è ora chiaro, la trasformazione coinvolge tutta l’organizzazione e anche i CIO/CTO saranno interessati e dovranno lavorare a stretto contatto con tutto il management perché esso sia istruito sull’importanza delle nuove opportunità digitali. Il loro compito principale è progettare e gettare le basi tecnologiche dell’innovazione. Di conse- guenza i CIO/CTO avranno il compito di facilitare l’introduzione di processi agili costruendo una piattaforma tecnologica che faciliti l’innovazione continua e as- sicurando la coerenza con l’architettura legacy di gestione dell’esistente. Gestione delle competenze Secondo un sondaggio Fortune di un paio di anni fa, il 73% dei CEO di Fortune 500 ha affermato che il rapido ritmo della tecnologia è stato la più grande preoc- cupazione. Non riuscire a tenere il passo dell’evoluzione tecnologica facendo affi- damento ai sistemi legacy e ad architet- ture IT non in grado di ospitare i nuovi modelli ha costituito un vero e proprio rompicapo. La trasformazione del para- digma nelle aziende manifatturiere deve essere assecondata da nuovi sistemi abi- litanti. Non è esagerato affermare che l’architettura IT abbia un’influenza deter- minate in questa transizione. I sistemi ERP (Enterprise Resource Plan- ning) tradizionali, per esempio, non sono ancora del tutto adatti a sostenere tale cambiamento non essendo stati a oggi conformati alla monetizzazione delle vendite ricorrenti. Sebbene gli ERP abbiano ancora senso per la gestione delle operazioni tradizionali, è necessa- rio aggiungere uno stato tecnologico capace di inserirsi tra i CRM (Customer Relationship Management) e gli ERP per governare le transazioni e i con- tratti con logica ricorrente. Secondo un recente sondaggio di CFO Research tra i dirigenti, si evince che il 65% delle aziende ha riscontrato problemi opera- tivi durante il lancio dei nuovi modelli manifestatisi soprattutto nella difficoltà di monitoraggio dei fatturati e in un inefficace uso dei dati di sottoscrizione. All’aumento dei ricavi ricorrenti è, inol- tre, emerso che i due terzi del cam- pione manifesta un’evidente necessità di dover fare uso di sistemi IT in grado di assecondare le nuove logiche di ge- stione. Le aziende manifatturiere in tra- sformazione comprendono l’importanza di avere un livello di innovazione dedi- cato all’interno del sistema informativo per sostenere l’innovazione del modello di business. Cyril Perducat, EVP Digital Services and IoT in Schneider Electric, ha affermato che è di vitale importanza de- terminare un adeguato bilanciamento tra l’innovazione di business e quella tecnologica abilitante. Riepilogo conclusivo I produttori hanno sfruttato fino ad ora l’innovazione dell’Industria 4.0 principal- mente per fruire di maggior efficienza, mentre la più grande opportunità ri- siede nell’evoluzione dei modelli di business. Questa trasformazione verso logiche a sottoscrizione e a consumo deve essere vista come vantaggiosa per tutti creando, infatti, più opportu- nità di monetizzazione e migliorando al contempo l’esperienza del cliente. In modo simile a quello che è successo in altri settori, le aziende manifatturiere si dovrebbero chiedere quando e come e non tanto se avverrà anche per loro. Nonostante il mondo manifatturiero sia consapevole della rilevanza di questi nuovi modelli, sono ancora in pochi co- loro che hanno articolato strategie dedi- cate di go to market. L’attuale situazione è l’occasione per ripensare a questa stra- ordinaria opportunità partendo proprio dal proprio portafoglio di offerta e defi- nendo una nuova strategia di impresa. La trasformazione non può prescindere da un vero e proprio ripensamento anche organizzativo che coinvolga tutti i C-level a cominciare dai CEO proprio per la natura rivoluzionaria delle logiche sottostanti. È d’obbligo, però, la cautela o meglio l’attenzione agli impatti dei ri- cavi e sui profitti soprattutto nel periodo transitorio che può durare anche qual- che anno. Infine, l’abilitazione di questa trasformazione deve passare anche da un adeguamento dei sistemi informativi affiancando agli ERP e ai CRM, tool ca- paci di facilitare l’introduzione di nuove dinamiche. Esistono già sistemi che abi- litano tale trasformazione, ad esempio, attraverso funzionalità peculiari per la gestione della strategia dei prezzi, delle modalità di fatturazione secondo i canoni ricorrenti, delle logiche dei pa- gamenti e dei contratti in relazione alle operation esistenti oltre che a tutto ciò che riguarda le metriche e gli indicatori con cui monitorare l’andamento del nuovo business. I modelli di business dinamici pongono il cliente al centro. Le aziende hanno riconosciuto definitivamente che i clienti, indipendentemente dai canali utilizzati, devono poter trovare sempre soddisfazione riconoscendo il valore sottostante delle proposte (Fonte Zuora)