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GENNAIO-FEBBRAIO 2021 AUTOMAZIONE OGGI 427 30 AO PANORAMA dai canali utilizzati, devono poter trovare sempre soddisfazione riconoscendo il va- lore sottostante delle proposte. Più informazioni si hanno sulle scelte dei clienti, meglio sarà indirizzabile il valore che essi ricercano. Questa è la trasforma- zione digitale: passaggio da un modello transazionale lineare a uno circolare fon- dato su una relazione dinamica incen- trata sull’abbonato. Questo passaggio influisce sui fonda- mentali aziendali, sul marketing, sulla fi- nanza, sull’IT e sull’R&D senza trascurare le vendite e l’ingegneria. Soluzioni su misura e personalizzate nei confronti dei clienti sono state a lungo considerate rischiose e costose, soprat- tutto nei casi di produzioni ad alto vo- lume e in serie. Maggiore connettività, abilitata dalle tecnologie cloud, IoT e delle piattaforme in genere, consente alle aziende che vo- gliono crescere esponenzialmente di for- nire servizi molto più ampi raggiungendo la soddisfazione dei clienti in tempo reale con soluzioni costantemente aggiornate. Questo passaggio verso l’EaaS è la chiave perché le aziende manifatturiere si adat- tino all’Industria 4.0. L’approccio verso la ‘servitizzazione’ si può riepilogare attraverso tre step. L’in- novazione del modello di business, la trasformazione della strategia e l’adegua- mento delle competenze. Innovare il modello di business I cambiamenti del modello di business non dovrebbero essere visti come in- congruenti rispetto al tradizionale per- ché non necessariamente sostitutivi al precedente. Piuttosto, possono essere implementati modelli più attuali me- diante un’analisi di portafoglio in grado di determinare la migliore strategia per prodotto, cliente finale o area geografica combinando le logiche tradizionali con le nuove. Si può intraprendere tale transizione fa- cendo leva su tre elementi principali. Il primo consiste nell’attivazione dei servizi abilitati dalla connettività, dal cloud o dalla AI (Artificial Intelligence) che sono forniti tipicamente a corollario delle mac- chine vendute. Alcuni esempi sono dati dalla manutenzione predittiva con spe- cifica raccolta dati e analisi avanzata (Big Data, AI) per la tracciatura e la rilevazione delle anomalie o il Cloud Shared Calcula- tion &Optimization per lo sviluppo di ser- vizi di ottimizzazione dell’uso del cloud. Il secondo consiste nel cambiamento del modello da transazioni una tantum a ri- corrente. Esempi sono dati da servizi di manutenzione per garantire il funziona- mento efficace dei prodotti, la fornitura e installazione periodica di pezzi di ricam- bio ecc. Il terzo consiste nella vera e propria de- finizione di prodotti erogati a servizio. I casi tipici possono essere per esempio la security-as-a-service in abbonamento per l’integrazione di un servizio di sicurezza in un’infrastruttura, il network-as-a-service con la fornitura di servizio di rete virtuale, l’energy-as-a-service per la gestione e la garanzia di uno o più elementi del por- tafoglio energetico di un cliente. Oppure l’EaaS in locazione operativa in cui le macchine e i sistemi sono erogati a ser- vizio puro dando al cliente la possibilità di fruire di sistemi sempre aggiornati pa- gando solamente ciò che utilizzano (pay per use). Strategia del cambiamento Impostata la direzione da prendere ri- guardo alla trasformazione del modello di business e del relativo modello ope- rativo, può iniziare il vero lavoro orga- nizzativo. La trasformazione aziendale può avere successo solo se è presente un forte supporto e impegno da parte del management a cominciare dal capo azienda che deve promuovere una cul- tura dell’apprendimento continuo e garantire una comunicazione equa per coinvolgere e incoraggiare tutti i dipen- denti. Il management dovrebbe, inoltre, creare un ambiente in cui si possano prendere decisioni rapide definendo una squadra di agenti del cambiamento con competenze multidisciplinari. Il succes- sivo passo consiste nella definizione della nuova segmentazione della clientela e della definizione delle strategie di prezzo. In questa trasformazione, la storica seg- mentazione dei clienti non regge più. Questo perché le esigenze sottostanti, i costi, i benefici e l’attitudine a spendere dei clienti cambierà sicuramente così come il tipo di soluzione venduta e la modalità di proposizione. La segmenta- zione della clientela implica il raggruppa- mento dei clienti con caratteristiche simili e in un contesto B2B, questo potrebbe essere basato su usi, comportamenti, valore percepito o la scadenza del loro ciclo di investimento. Creare una mappa completamente nuova per analizzare la soluzione a favore del mercato è fonda- mentale per massimizzare l’adozione del nuovo modello di business. Di conseguenza, la natura ricorrente del nuovo modello è un inestimabile abi- litatore per creare relazioni ancora più profonde con il cliente. Ciò consente alle aziende di raccogliere costantemente più informazioni sui loro clienti e iterare su entrambi gli aspetti: segmentazione della clientela e proposta di valore. La definizione della strategia di prezzo implica un ripensamento completo. Da una valutazione tradizionale basata sui costi a una basata sul valore generato per il cliente finale. La strategia potrà essere, quindi, basata sumodelli in abbo- namento, sull’utilizzo effettivo o sui risul- Lo sviluppo dell’Industria 4.0 e soprattutto l’espansione di IoT creerà nuovo valore sia sulla base dei dati a disposizione sia grazie a modelli di pagamento basati sull’utilizzo o sugli outcome delle piattaforme (Fonte Zuora)