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GENNAIO-FEBBRAIO 2021 AUTOMAZIONE OGGI 427 29 2022/2023. Sul tema l’81% delle aziende sta attualmente dedicando tempo e ri- sorse. Lo stesso numero delle aziende ritiene, inoltre, che questo incremento porterà a una sensibile crescita dei propri servizi, sostituendo significativamente ri- cavi portati dalla vendita tradizionale. Le aziende che hanno realizzato con suc- cesso questa transizione verso modelli a servizio ne hanno raccolto i frutti nel recente passato. Le aziende che si sono concentrate nella trasformazione dei propri modelli di business verso la sotto- scrizione, stanno crescendo da cinque a nove volte più velocemente della media di quelle presenti nel gruppo S&P 500 (Fonte Zuora). Il rischio di rimanere bloccati nello status quo è reale. Il 90% delle società Fortune 500 sono scomparse dal 1955 a oggi. Ancora più preoccupante è il fatto che agli attuali tassi di abbandono siano enormi. Quasi il 50% delle Fortune 500 non esisterà più nei prossimi dieci anni correndo il rischio di essere spazzate via dalla rivoluzione digitale. L’innovazione del modello di business nell’era dell’Indu- stria 4.0 non è semplice né di immediata attuazione. Tuttavia, il suo compimento può sbloccare valore inaspettato e nuovi flussi di entrate ricorrenti e prevedibili. Le società di software come Adobe e Symantec hanno dato il via a una rivolu- zione che interesserà tutti i settori. Dalla transizione di Adobe al Cloud cinque anni fa, la sua quota di entrate ricorrenti è passata dal 19% al 70% di oggi, con un corrispondente aumento del 370% del valore delle sue azioni. Anche nel mondo industriale aziende importanti come Schneider Electric ( www.se.com ), Mann+Hummel ( www.mann-hummel. com ), Thales ( www.thalesgroup.com ), CAT ( www.cat.com ) , Siemens ( new.sie- mens.com ) stanno trasformando i loro modelli vedendo un incessante incre- mento delle proprie entrate e nuove e inaspettate opportunità di mercato. La transizione verso ricavi a sottoscri- zione per l’industria ha molte implica- zioni in termini di prodotto, marketing, ricavi, cash flow e anche implicazioni di tipo bilancistico. È imperativo, quindi, avere una visione chiara e, oltre ai risvolti che tale cambia- mento può determinare, è necessario avere flessibilità, ingrediente chiave. Più innovativo, dirompente e incerto è il ri- sultato atteso, più agile e flessibile dovrà essere l’approccio. Non è quindi una que- stione di strumenti ma di mentalità. Di seguito gli elementi chiave della tra- sformazione per monetizzare le oppor- tunità derivanti dalla ‘servitizzazione’ dell’Industria 4.0. Eterno dilemma: ‘disrupt or be disrupted’ Stiamo assistendo a cambiamenti di paradigma in tutti i settori. Nei media i tradizionali formati sono resi obsoleti dallo streaming in abbonamento con servizi come Spotify e Netflix. Nel soft- ware stiamo vedendo la fine delle licenze perpetue a favore del SaaS. E forse la cosa più sorprendente è che stiamo assistendo al successo dei giganti automobilistici nel passaggio dalla proprietà dell’auto ai ser- vizi di mobilità. Volvo ha recentemente annunciato, per esempio, che punta a raggiungere valori del 50% delle loro auto erogate in abbonamento entro il 2025 creando cinque milioni di consu- matori diretti. La produzione e il manu- fatturiero in generale non è immune da questo cambiamento. Questa nuova era offre la possibilità di una maggiore flessibilità nella produ- zione, maggiore uptime/output, mag- giore stabilità del processo, più efficiente uso delle risorse. Il cambiamento non è solo imminente ma è già qui. Attori dell’industria pro- duttiva in settori molto tradizionali si stanno diversificando anche in Italia al- lontanandosi dalle offerte tradizionali ed esplorando nuove logiche basate sul va- lore dell’outcome sottostante il prodotto piuttosto che nel prodotto in sé. Questo è il principio della ‘Subscription Economy’. Creazione del valore L’Industria 4.0 sta guidando un cam- biamento di mentalità nel modo in cui le aziende e i leader del settore creano valore. Il modello tradizionale di crea- zione di valore si basa sull’identificazione delle esigenze durature dei clienti che sono tipicamente soddisfatte attraverso soluzioni derivanti da una produzione ottimizzata. I nuovi modelli di business sfruttano le mega tendenze dell’Indu- stria 4.0 (Internet of Things, Artificial In- telligence, Blockchain e Cloudification) per sostenere una diversa logica. I pro- dotti non sono più isolati e spinti verso il cliente finale attraverso un approccio multicanale, ma sono offerti attraverso soluzioni dinamiche che ruotano intorno al consumatore. Si parla, infatti, di evoluzione verso mo- delli di business dinamici centrati sulle persone. I modelli di business tradizionali erano utilizzati per concentrarsi sulla con- segna dei prodotti al mercato e vendere il numero massimo di unità. I produttori lo hanno fatto inserendo i propri prodotti in altrettanti sistemi di vendita, distribu- zione e canali. L’intero modello è colle- gato a cascata al prodotto stesso. I modelli di business dinamici di oggi, invece, pongono il cliente al centro. Le aziende hanno riconosciuto definitiva- mente che i clienti, indipendentemente Le aziende, che si sono concentrate nella trasformazione dei propri modelli di business verso la sottoscrizione, stanno crescendo da 5 a 9 volte più velocemente della media di quelle presenti nel gruppo S&P 500 (Fonte Zuora)