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OTTOBRE 2019 AUTOMAZIONE OGGI 417 99 Value-Map-Flow-Pull-Perfection Creare valore ( Value ) per il cliente è l’obiettivo finale della produ- zione snella: si produce per soddisfare tutte le richieste del cliente utilizzando il minimo in termini di tempo, spazio, risorse umane, materiali e finanziarie. Dopo aver identificato cosa rappresenta un valore per il cliente, si passa all’analisi/mappatura ( Map ) di tutte quelle attività che creano valore. E creare valore significa innanzitutto eliminare gli sprechi, ovvero tutte quelle attività che non aggiungono valore dal punto di vista del cliente, in pratica quelle per cui il cliente non è disposto a pagare. Ohno ha identifi- cato sette ‘sprechi’ (in giapponese ‘ muda ’) da eliminare: - eccesso di produzione, per evitare di produrre più di quanto richiesto dal cliente; - eccesso di scorte, che rappresentano un costo e uno spreco di denaro e di spazio; - difetti ed errori, che portano a costose rilavorazioni; - spostamenti inutili del personale, per esempio per la movimen- tazione dei materiali, perché il layout dello stabilimento non è stato ottimizzato; - attività e processi non ottimizzati, come macchinari sovradi- mensionati che quindi non creano valore; - movimentazione dei materiali non efficiente; - attesa, per esempio macchine e personale fermi in attesa dei pezzi provenienti dalla fase di lavorazione a monte. Dopo aver eliminato ogni tipo di muda, il flusso ( Flow ) produttivo prevede solo attività che creano effettivamente valore, quelle su cui è necessario concentrarsi e che devono fluire in modo con- tinuo e armonico. In questa fase si riorganizzano la struttura, la metodologia, il personale e le apparecchiature di produzione. La produzione si adatta alla richieste del cliente per quantità e tempi- stiche secondo la logica ‘ Pull ’: non si producono nuovi pezzi finché il cliente non li ordina. Seguendo questa logica il livello di scorte diminuisce per l’intera catena logistica dal produttore finale a ri- troso fino al produttore delle materie prime e il flusso produttivo scorre con continuità. Dopo aver definito e applicato il metodo, l’obiettivo è tendere alla perfezione ( Perfection ) della produzione con il miglioramento continuo a piccoli passi o ‘ kaizen ’. E in pratica? Per ottenere il miglioramento continuo o kaizen auspicato dalla filosofia lean si applica il ‘Metodo delle cinque esse’ o ‘5S’, che prevede una riorganizzazione delle postazioni di lavoro e prende il nome dalle cinque parole giapponesi seiri , seiton , seiso , seiketsu e shitsuke . Nella prima fase di seiri si organizza il lavoro e si separa l’utile dall’inutile per eliminare ciò che non serve in base a regole e pri- orità, per esempio in base alla frequenza di utilizzo, per potersi concentrare sugli aspetti davvero importanti per creare valore. Nella seconda fase di seiton si organizzano materiali, attrez- zature, strumenti e documenti in modo ordinato per poterli trovare e utilizzare in modo rapido e senza sprechi di tempo, perché ogni cosa si trova in un punto preciso e assegnato in base a precisi standard e regole. La disposizione degli oggetti segue regole funzionali e l’area di collocazione degli stessi è ben segnalata. L’ordine così ottenuto aumenta l’efficienza e la produttività. Nella terza fase di seiso si pulisce e si mantiene pulita sistemati- camente l’area di lavoro e gli spazi comuni di tutta l’azienda. La pulizia serve anche come metodo di ispezione, perché aumenta il grado di attenzione e consente di eliminare problemi minori con operazioni minime di riparazione e manutenzione preventiva. La quarta fase di seiketsu prevede la standardizzazione delle atti- vità elencate nelle tre fasi precedenti per mantenere e migliorare i risultati ottenuti fino a questo punto. Si individuano standard, come procedure e istruzioni, in base ai quali agire per attuare il miglioramento continuo. Con la gestione a vista, per esempio con colori, etichette e altri segnali, si semplificano le attività di stan- dardizzazione e mantenimento previste da questa quarta fase, in modo che tutti possano facilmente individuare una situazione di anomalia e intervenire subito. Nell’ultima fase di shitsuke si applica la disciplina a livello dell’in- tera organizzazione e il rispetto delle regole per consolidare, so- stenere e migliorare i risultati precedenti con la formazione, la partecipazione e la responsabilizzazione di tutti i soggetti inte- ressati. Fonte Wikipedia Fonte lean.org Il sistema di produzione di Toyota (TPS-Toyota Production System) Il Metodo delle 5S 5S 1 Sort 2 Set in order 5 Sustain 4 Standardize 3 Shine Goal: Highest Quality, Lowest Cost, Shortest Lead Time Toyota Production System "House" Just-in-Time Heijunka Standardized Work Stability Kaizen Continuous Flow Takt Time Pull System Stop and notify of abnormalities Separate human work and machine work Jidoka