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GIUGNO-LUGLIO 2018 AUTOMAZIONE OGGI 407 89 diamo che questa sia la chiave di volta. Continuare a curare la cre- scita professionale, mettendo insieme magari generazioni diverse di colleghi, sostiene un cambio culturale. Affrontare insieme la for- mazione porta al mutuo sostegno sia tecnologico sia esperienziale. Ecco dunque la formula che ha sviluppato Interroll, commistione generazionale per generare positiva e omogenea trasformazione culturale sulla quale deve poggiare lo sviluppo dell’azienda”. Anche Angeleri crede nella ‘forza’ della formazione: “Questo è uno dei principali scogli che registriamo nello sviluppo del di- gitale, non solo in azienda ma anche negli studi professionali. La resistenza al nuovo è un tratto comune e riscontrabile in qualunque organizzazione si immetta un nuovo strumento digitale. È bizzarro rilevare come la novità digitale che ciascuno acquista per sé non intimorisce, mentre la trasformazione digitale in ambito produttivo può causare resistenze. Rile- viamo come la formazione sia l’unico strumento veramente incisivo nell’accettazione della digital transformation in atto. Soprattutto la funzione delle risorse umane ha la possibilità di aiutare la crescita aziendale in senso digitale attraverso ses- sioni informative e formative. Conoscere modalità e strumenti aiuta ad accettarli”. Gelo è conscia che: “I cambiamenti culturali sono i più lunghi ad attuarsi e i più difficili da gestire. Al di là della specificità del cambiamento richiesto, vo- luto o necessario, è sempre indispensabile coinvol- gere le persone nei processi di trasformazione. Può apparire una ricetta antica, passata, ma ancorché sembri banale, l’attuazione non è semplice. Parlare di coinvolgimento significa rendere la condivisione un momento trasversale e presente in tutte le fasi del cambiamento: dalla presa di consapevolezza necessaria per attuare il processo di digitalizza- zione, all’ascolto su come sia più funzionale affrontarlo, alla messa in opera dei vari piccoli graduali cambiamenti. Solo attraverso la logica della partecipazione a un processo tanto pervasivo e sfaccet- tato come quello della trasformazione digitale è possibile gradual- mente acquisire nuove visioni e nuovi valori, frutto dell’esperienza comune e condivisa. Creare nuovi presupposti culturali e nuove forme di ‘esistenza’ aziendale richiede la costante, continua accet- tazione dell’incontro con il nuovo, in un lavoro infinito che neces- sita di continua manutenzione. Solo prendendosi cura di questa dimensione, come di una condizione intrinseca al processo stesso, si può sperare in un reale cambiamento culturale”. A.O.: La digital transformation coinvolge anche i dipendenti in azienda che non sono nativi digitali e che prediligono l’analogico al digitale. Cosa fa la vostra azienda per non lasciare indietro nes- suno? Che progetti di inclusione digitale mettete in campo? Mascelloni : “Probabilmente da questo punto di vista siamo abbastanza fortunati; avendo avviato un forte processo di tra- sformazione digitale vari anni fa, la maggior parte dei nostri dipendenti ha già fatto un passaggio al digitale. Tutti i nostri pro- cessi e le nostre attività in qualche modo sono legati al digitale, dalla formazione che viene erogata tramite strumenti di remote learning, alla gestione di tutte le informazioni aziendali, che risie- dono in cloud e che sono quindi accessibili dal qualsiasi dispo- sitivo e da qualsiasi luogo. Per questo una persona che arriva in azienda da noi, viene immersa fin dal primo giorno in un mondo digitale che lo avvolge e accompagna durante tutte le attività legate al lavoro, anche se naturalmente le relazioni umane sono ancora la base fondamentale per i risultati che raggiungiamo”. Parmeggiani : “Per garantire un proficuo processo di innova- zione e di trasformazione del business è fondamentale far in- contrare le competenze dei nativi digitali con quelle dei profili senior. Questo passa attraverso varie iniziative, come progetti di mentoring e reverse mentoring, gruppi di lavoro trasversali, affiancamenti e processi di on-boarding ecc. A mio parere, solo attraverso una completa sinergia tra le diverse competenze pre- senti in azienda è possibile raggiungere gli obiet- tivi di trasformazione del business”. Carnino : “Direi che la risposta alla domanda pre- cedente contiene anche la risposta a questa. I collaboratori più maturi detengono l’esperienza, quelli più giovani l’attitudine al digitale. L’ap- parentamento generazionale crea una miscela propulsiva ottimale e nessuno viene lasciato in- dietro. Con la collaborazione si ottiene inoltre il raggiungimento di un grado molto elevato di ri- spetto delle conoscenze dei singoli e anche il coin- volgimento comune tipico dei team. È proprio il concetto dei team che lavorano su soluzioni, su clienti, sullo sviluppo di tecnologie, sul service che crea un clima positivo e coinvolgente indipenden- temente dalle differenze generazionali e di nati- vità, analogica o digitale che sia”. Angeleri: “L’azienda non può lasciare indietro nessuno, perché qualunque sia l’età anagrafica dei dipendenti ciascuno apporta del valore all’insieme. La risposta a questa domanda sta forse in quella alla domanda precedente: formazione. E affiancamento, perché così si favorisce la capacità osmotica della formazione tra colleghi di età diverse. Lo scambio tra esperienza e ‘digital capability’ è uno scambio alla pari e ap- porta beneficio ai singoli e all’intera struttura aziendale”. Gelo : “È fondamentale orientare le persone nel passaggio da un sistema del ‘si è sempre fatto così’ al ‘proviamo a fare in un altro modo’. La resistenza al cambiamento è sempre presente, anche quando il cambiamento è desiderato. Maggiore resistenza appare quando il cambiamento viene vissuto come qualcosa di voluto dall’esterno, e perciò non attivamente desiderato. Importante è dunque ricordarsi che ciascuno affronta le nuove richieste azien- dali con un bagaglio culturale e personale diverso. Conoscere le risorse aziendali e il loro storico è un elemento essenziale per fare delle scelte mirate di coinvolgimento e avvicinamento al nuovo. Sicuramente, permettere alle figure più junior e a loro agio nei processi digitali di affiancare le persone più senior e meno elasti- che da un punto di vista digitale può essere un primo modo per trasferire conoscenze e creare un vissuto alla digitalizzazione più ‘leggero’. Spiegare sempre il motivo delle scelte aziendali e gli obiettivi che il processo di digitalizzazione si pone è già di per sé un’attività di inclusione, che tale può essere considerata se conti- nua nel tempo. Inoltre, formazione e ancora formazione: permet- tere alle risorse chiave dell’azienda di aggiornarsi, fare formazione e riportare in azienda quanto appreso fuori, affiancando anche ‘i meno fluidi digitali’, è la chiave per garantire continua inclusione delle persone nei processi”. Claudio Carnino di Interroll Italia