AO_407

GIUGNO-LUGLIO 2018 AUTOMAZIONE OGGI 407 84 AO TAVOLA ROTONDA richiede sempre più strumenti integrati di gestione. Rendere il collaboratore allo stesso tempo più responsabile e consapevole nella gestione dei propri dati è un effetto di questo processo. Non si demanda più internamente alle risorse umane, dele- gando, ma si collabora con esse. Questo l’effetto auspicabile e da perseguire nel processo di digitalizzazione”. ‘Talenti’ da gestire A.O.: Lo sviluppo e il successo di un’impresa sono legati soprattutto alla ricerca e alla gestione dei ‘talenti’. Come cambia la ricerca di professionalità, di eccellenza rispetto alle necessità di trasforma- zione/crescita dell’azienda? Come si progettano i piani di sviluppo di giovani eccellenze e come ci si protegge dal loro esodo? Quanto è importante la collaborazione con le università e le organizzazioni di placement? Mascelloni : “Partiamo da un dato estremamente interessante: nei prossimi anni vi sarà una fortissima mancanza di talenti in ambito Stem, ovvero nelle materie tecnologiche. Secondo varie ricerche, in Europa mancheranno all’appello circa 700.000 in- formatici qualificati. Cercare giovani talenti significa quindi co- niugare le necessità attuali dell’azienda con piani di sviluppo che coinvolgano i giovani ancora prima che essi scelgano il loro futuro. Iniziative quali ‘Programma il futuro’ , ‘Deploy your Ta- lents’ e ‘People like Me’ , parte del programma di responsabilità sociale ‘Create Tomorrow’ che CA Technologies porta avanti da anni, sono orientate ai giovani, dalle elementari fino alle scuole superiori, proprio per avvicinarli alle materie Stem e poter così creare una solida base per futuri talenti. I risultati di una recente ricerca condotta da CA Technologies e Netconsulting hanno in- fatti evidenziato delle tendenze molto chiare in termini di nuove professioni create dall’economia digitale e di futuro sviluppo occupazionale. Tra le figure professionali già oggi in forza ai di- partimenti ICT e per le quali si prevedono assunzioni nei prossimi tre anni, la componente di estrazione digitale è molto forte. In cima alla classifica dei profili digitali innovativi che si stanno af- fermando all’interno delle aziende troviamo il cyber security ex- pert (50% dei casi), il digital strategist/information officer (42%), il data protection officer (37%), il big data engineer (30%) e il data scientist (27%) a pari merito con il cloud computing engineer (27%). La ricerca evidenzia però anche una scarsa conoscenza e forte mancanza di preparazione dei giovani rispetto alle profes- sioni del futuro. In questo contesto, è fondamentale la relazione e la collabora- zione con il mondo universitario da parte delle aziende, poiché avvicinare la formazione dei ragazzi alle necessità delle aziende è di reciproco beneficio. Per questo motivo CA Technologies ha da poco attivato un’importante collaborazione con il Politecnico di Milano, insieme a Intesa San Paolo, per costituire una ‘API Skills Foundation for Universities’ per gli studenti della facoltà mi- lanese”. Afferma Parmeggiani: “La trasformazione legata alla digitaliz- zazione porta con sé la necessità di inserire in azienda nuove competenze, in particolare legate a connettività, software e analytics. Da alcuni anni ormai Schneider Electric Italia lancia periodicamente processi di selezione di giovani ingegneri (prin- cipalmente elettrici, automazione, informatici). Per loro viene co- struito un percorso di inserimento dedicato e con ognuno viene condiviso un piano di sviluppo individuale. Questo ci consente di fare sinergia tra le competenze dei nativi digitali e le importanti competenze tecniche e commerciali già possedute da profili più senior in azienda. Il clima aziendale, le opportunità di sviluppo e, più in generale, la collaborazione tra le persone all’interno dell’organizzazione, rappresentano l’aspetto differenziante in ottica di ‘retention’. Inoltre, da alcuni anni, collaboriamo e lavoriamo in sinergia con alcune università, in particolare facoltà di ingegneria, e recente- mente abbiamo lanciato dei progetti di Alternanza Scuola-La- voro rivolti agli studenti degli istituti superiori attraverso percorsi formativi e sperimentali, con l’ambizioso obiettivo di formare al- meno 10.000 studenti da qui al 2020 sugli scenari dell’IoT”. Dichiara quindi Carnino: “La tecnologia non può esistere senza il fattore umano, dunque la ricerca della professionalità adeguata alla tecnologia è un fattore cruciale. In Interroll la formazione è la base di tutto. Le giovani professionalità che entrano a far parte del nostro team continuano il processo di formazione, che è co- stante e parallelo allo sviluppo tecnologico. Abbiamo programmi centrali intensivi, che supportano una crescita del personale non solo tecnica, ma anche culturale. È lo stesso concetto di forma- zione permanente che contribuisce allo sviluppo intellettuale delle nostre persone. Non temiamo affatto che professionalità formate ci possano abbandonare. Sarebbe comunque un contributo al progresso del settore industriale, dunque al limite un onore per noi. Interroll forma professionalità ma sviluppa anche tecnologia e quella resta”. Angeleri preferisce astenersi: “In quanto produttori di strumenti digitali a sostegno della gestione credo che io non debba rispondere a questa domanda direttamente. Seppure anche noi in azienda ab- biamo problematiche simili. La trasformazione digitale coinvolge anche chi il digitale lo produce e lo fornisce e la gestione dei talenti e la formazione sono le stesse che si ritrovano in altri comparti produttivi con i quali ci rapportiamo da fornitori. Ma il discorso è più gestionale che non tecnologico e ogni azienda è bene sviluppi il proprio programma sia di formazione sia di re- tention”. Gelo risponde invece senza esitazioni: “Le parole che immediata- mente popolano la mia mente di fronte a questa domanda sono: visione, prospettive, coinvolgimento, ascolto e appartenenza. Sempre di più le persone scelgono di rimanere in una certa di- mensione aziendale se si sentono appagate in questi bisogni. E se prima questa consapevolezza era prevalentemente appan- naggio di collaboratori esperti, con una seniority importante, la trasformazione del mondo del lavoro e delle sue logiche mostra chiaramente che, oggi molto più di ieri, figure giovani, talen- tuose e con ambizione muovono i passi nel loro percorso pro- fessionale tenendo conto delle condizioni sopra elencate. Ma, ci potremmo chiedere, chi sono i ‘talenti’? Chi sono le risorse che portano eccellenza in azienda? E come le individuiamo? Innanzitutto, ritengo fondamentale chiarire che il talento non corrisponde necessariamente e unicamente a una dote tecnica, Pierfrancesco Angeleri di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia